莱德杯比赛不是与机器人竞赛，至少目前还不是。但是，在当今科技如此先进的世界中，团队的力量何在，它能说明很多，尤其能说明团队的胜利如何取决于成员的人性化行为。当前，弄清楚其原因和方式比任何时候都更有价值，因为团队对于组织和个体的成功起着越来越重要的作用。
引人注目的是，随着信息科技变得越来越强、影响力越来越大，人类群体——有别于个体——在知识创造中的作用大幅度提高了。或许，这并非你所期盼的。现在，一台笔记本电脑的计算力比1954年所有电脑的计算力之和还要大，海量的知识离我们只有点击几次鼠标之遥，那么为什么科学家、发明家、作家、工程师、经理人或者任何其他人，还需要别人的帮助？信息科技赋予个体的力量，在祖先的眼里犹如神明般强大，在理论上，足以使人在各个领域取得改变世界的突破。相比之下，团体以擅长简单的日常工作而著称。“没有一个伟大的思想诞生于会议。”斯科特·菲茨杰拉德说。著名广告人大卫·奥格威（David Ogilvy）的表述更令人难忘，“在你所在城市的公园里搜索一番，你会发现根本没有委员会的雕塑”。
然而，在现实中，几乎每个领域的进步都离不开团队合作，而且越来越依靠明确定义的团体。证据来自一项大型研究，研究针对的是过去50年科学与工程学、社会科学以及人文艺术学科的252个领域中的2000万篇论文，还有过去30年的200万项专利。研究结果非常清楚：几乎在所有的领域，正在开展的团队研究数量比个体研究更多，而且团队的规模变得越来越大。此外，学术文献中高频率引用的最有影响力的工作，同样越来越多地由规模不断扩大的团队开展。
值得特别关注的是关于最有影响力工作的发现，即关于推动发展的罕见思想或突破性发现。50年前，它们属于科学与工程学以及社会科学界的个体思想家的领域，单个作家比团队更有可能创作被大量引用的著作。但是现在，潮流变了，其变化势不可当。例如，在科学与工程学界，引用率超过1000次的团队研究比个体研究多530%。这项大规模研究的作者得出结论：“创造知识的过程发生了根本性变化。”
多个因素共同造成了这种历史性变化，它们不仅在科学和学术研究中具有重要意义，而且对商业和组织同样重要。随着知识的增长，每个人只能专攻很小的领域才能做到精通知识。直到20世纪70年代，财务总监这样的公司职位才普遍出现，80年代出现了市场总监，80年代末出现了信息总监，90年代，搜索引擎优化师和数字营销员都还未进入人们的想象。对于任何一个问题，要寻找最佳解决办法，就需要更多的人群策群力。这种趋势已经非常普遍，而且不断增强，团队比个人完成越来越多的高质量工作，而个人日益无法与之抗衡，所以逐渐加入团队，成为努力完成更多更好工作的团队成员。结果是，团队成为组织以及整个经济体获得成功的关键，团队工作能力则成为个体获取成功的关键。
团队智力的发现
随着经济的转型，我们遇到了一个大问题：是什么给团队带来了效率？几个世纪以来，人们一直在寻找问题的答案，但是麻省理工学院、卡内基梅隆大学、联合学院的研究人员通过新的研究方法有了全新发现。他们注意到，群体都有自己的特色，不同于其团队成员的个体特征。所以，研究人员想弄清楚，能否把群体作为一个有机统一体，测量它的一个特定方面——智力。
这个想法很有趣，因为通过智力测试测量出的个人一般智力实际上是一个不必要的概念。智力测试不是一项测试，而是由10项子测试组成，被测之人必须完成一系列差异较大的任务，展示词汇量大小、做算术题、解决视觉谜题，甚至还有手眼配合等等。似乎没有什么理由可以说明这些能力是有相互联系的，例如，掌握大量词汇与手眼配合所需的技能并不一样。甚至，你可能会认为，各项子测试的内容刚好针对的是相反的方向。一个人可以通过长时间大量阅读，在抽象的言语推理和词汇测试中取得好成绩，但他可以用来做算术练习的时间就少了。然而，令人吃惊的是，参加测试的人在各项子测试中取得的成绩却具有相关性。如果你一项测试的成绩高，其他测试的成绩可能也会高。现代心理学的先锋人物意识到，有一种普遍因素影响着个人在子测试中的表现，他们称之为一般智力。
这种现象在群体中也存在吗？会不会有一个普遍因素，影响群体在一系列不同任务中的表现？如果有，了解这个因素就非常有价值，因为用于测量个体一般智力的工具IQ（智商）测试，已经被证明拥有惊人的价值。对于IQ测试，一直存在争议，虽然它无法测量人的每个方面，但是它的预测力已经得到公认。正如研究人员所说，它“可以很好地预测一个人在较长时间内不同方面取得的成就，包括学习成绩、工作中取得的成功，甚至包括预期寿命”。如果类似的现象在群体中也存在，即假如存在一个可以测量董事会、销售团队或项目小组的整体有效性因素，并且它能够预测团队在测试领域之外的表现，结果会怎样？
这正是研究人员所探寻的，而且已经找到了。研究人员选择了200个团体，让它们完成一系列差异很大但在真实生活中可能要执行的任务，如头脑风暴、团体做出道德决策、争取有限资源的谈判等等，针对它们的绩效进行测量。和个人绩效一样，团体在不同任务中的效率存在正相关关系，确实存在一种普遍的因素。
研究人员把这个因素称作“C”，代表“集体智力”，它能够很好地预测团队在研究任务之外的活动表现。测试之后，研究人员要求部分团队与计算机对阵下跳棋，要求其他团队完成一项难度更大的任务——根据一个高难度的研究与发展问题规划出建筑设计任务。在两项任务中，C都强有力地预测了团队绩效，与我们的预期完全吻合。
接下来，研究人员提出了关键问题：C能否为我们提供测量团队所有人的个体智力所无法提供的信息？于是，他们测量了所有研究对象的智力，发现团队成员的平均智力水平对团队绩效的预测力非常小。团队中最聪明的人的智力毫无价值，也就是说，最高效的团队不需要最聪明的人，正如美国队赢得莱德杯高尔夫球赛无须世界上最优秀的高尔夫球员。
研究人员说，团队所拥有的是“团队的属性，而不仅仅是其成员的属性”。
然后，研究人员提出了最核心的问题：如果团队中个体的智力不能解释团队的效率，那么什么能够解释它？他们调查了一些可能的因素：团队凝聚力、动机以及满意度，无一具有解释力。
团队稳定性和团队规模稍稍有一点重要性。那么，以下这些听起来不错的概念——具有挑战性，富有意义的明确目标，界定清晰的角色和责任，给予团队成员恰当的奖励、认可和资源——是否重要呢？实验证明，这些也都不重要。
研究结果是，真正重要的是社会敏感性。每个团队成员参加了一项被广泛使用的名为“读懂心灵的眼睛”的测试，根据要求，研究对象根据所看到某人的眼部照片，选择一个能够准确描述其思想或情感的词。预测团队效率的最佳办法是，查看其团队成员中该项测试的平均成绩。会话中的话轮交替情况也有一定的预测作用，会话由个别成员主导的团队没有那些话轮接替机会比较平等的团队高效。
另外一个预测团队效率的方法更简单：数数团队中女性的数量。因为，在该研究和其他一些研究中，女性在社会敏感性方面比男性表现更好。该发现是女性之所以能在未来经济中占有优势的诸多原因之一，第十章我们将进一步讨论这一点。
“集体智力”这个术语似乎有点狭隘，不能完全涵盖研究人员要探究的内容。他们探究的并非一般意义上的智力，因为研究是基于团队所执行的真实任务，也许称之为“团队效率”更准确。团队在创造思想、制订计划、道德判断、解决难题等方面的能力，关键取决于人际交往的最微妙成分，即准确感知眉头紧蹙蕴含的意思，或者留心某些人默默传递的参与会话的意愿。
虽然计算机能够识别面部肌肉运动的细节，用其他方式识别情感，团队工作依然是越来越有价值的人类活动。其原因很简单，确定我们所面临的问题的，是我们自己，不是计算机，而且最终得由我们自己选择解决问题的办法，而团队能够比个体更擅长选择解决问题的办法。“能够”是一个关键词，团队并不总是比个体好，我们的生活经验（还有大量的研究）表明，有些团队根本没有发挥作用，毫无成就。但是，一旦团队正常运转起来，他们就会更好。我们还看到，世界变得越来越复杂，越来越多的任务是由团队完成的。科技接管的任务越多，发现和解决问题的任务越成为人类的保留工作，因为一切由人掌控。还记得我们的第一个假设吗？所以，弄清楚如何把这些工作做到最好（这意味着由团队完成这些工作），是我们获胜的关键。
成功团队内部到底发生了什么
我们已经发现，影响团队效率的头号因素是最深层的人际交往能力。这个发现很伟大，因为以往对团队的评价，几乎没有这个方面的考虑。似乎，人人都认为其他因素（领导力、综合掌握各种技能、视野、动机）更重要。这些因素固然重要，却远不及社交技能重要。只有理解为什么会这样，我们才能够有所作为。
高效团队内部发生了什么，细微的社交技能起到了何种作用？直到麻省理工学院人类动力学实验室的阿莱克斯·彭特兰发明社交测量徽章（sociometric badges）之前，这些问题一直是未解之谜。社交测量徽章是一种可以佩戴在衣服上的不显眼的装置，主要用来测量说话人的语调、会话时是否面对面、使用手势的情况、说话和聆听的数量以及打断别人的次数。它并不记录会话者的话语，因为，实际上说话人所说的话本身对揭开未解之谜没有多大作用。
彭特兰是参与C探测研究的人员之一。在研究中，部分团队佩戴了社交测量徽章，所以研究人员能够了解到团队内部发生的一切。最高效团队的成员有三种独特的交往方式。其一，他们在会话中的发言简短，但贡献的想法很多。其二，团队成员不断提出自己的想法，对别人提出的想法及时回应，不停地说“好”“对”“什么”以及其他表达，对他人思想的价值高低进行简短评价，彭特兰称之为“密集的交往”。其三，所有成员都提出自己的想法，并对他人的发言做出回应，发言的机会基本均等，所以保障了思想的多元性。
社交技能之所以成为团队效率的核心要素，是因为它有利于彭特兰所说的“思想流动”模式。我们换一种方法来分割数据，可以看出，对于解释最佳团队的卓越绩效，这三种交往要素比其他任何要素更重要。事实上，它们的重要性与所有其他要素的重要性之和相当，包括个体智力、科技技能、成员的性格以及任何你所能想到的要素。
这种模式对于彭特兰而言是非常熟悉的，他多年来一直研究高度成功、极具创造力的个人和团队，他们的所作所为完全与这些模式相符。在对团队的研究中，团队绩效“取决于团队成员获取其他成员思想，引发他们的回应的能力”，彭特兰说。拥有最精湛社交技能的团队就是最成功的团队。这是因为“在集体智力实验中，社交智力高的成员所做的恰恰是促进了思想的流动，他们引导团队精炼地呈现思想，鼓励对方回应、保障成员均等贡献”。这就是为什么社交技能具有实际操作价值，也揭开了社交技能如何使团队效率更高之谜。
为团队带来效率的人不一定是掌握知识最多的人，但一定是最擅长处理人际关系的人。
研究成果应用于实践
人际交往能力的效力强大，小幅度的能力提升即可大幅度地提高团队绩效。例如，彭特兰和人类动力学实验室的其他研究人员对美国银行的一个客服中心进行了调查。中心高度重视生产率，因为中心的平均业务通话时间每缩短5%，每年就可以节约100万美元。银行把员工分成几个小组，大约20人一组，但小组成员几乎没有交往，因为他们的工作基本上属于独立性的，坐在小隔间里，面前一部电话和一台电脑。他们相互见面的机会很少，因为，为了保持工作人员数量的稳定，银行把员工们的休息时间错开了。这种团队几乎算不上真正意义上的团队。
但是，员工间或多或少还是有点交往的。在实验中，彭特兰要求员工佩戴社交测量徽章，六周以后他发现，最能预测团队生产率的是员工在短暂的休息时间里的人际交往量以及所谓的“投入”，即团队所有员工参与交往的程度。于是，彭特兰建议经理开展一项实验：把小组20位员工喝咖啡的时间安排在同一时间。一个有3000多名员工的客服中心，这样做并不影响服务，也并非难事。其结果是，员工间的交往增加了，虽然幅度并不大，却使更多的员工参与了交往，生产率大幅度提升了。实验效果如此显著，以至银行经理在所有客服中心推广小组喝咖啡休息模式。据估计，这可以为中心每年节省150万美元。
似乎，这种现象在各行各业都有。即便在独立性的工作领域，提高团队效率的主要方式依然是团队成员间聚集在一起交往的模式，而不是个体成员的性格或者其他因素。彭特兰得出结论：“加入一个圈子，员工就有机会相互学习工作小窍门（区分新手和专家的心照不宣的、非常具体的个人经验），相互激发和交流思想，保持思想机器有效运转。”真正的团队工作效果好比打了激素。
团队在网络合作中失去的东西
我们可以得出一个显而易见的结论：如果大量的交往和广泛的投入是团队绩效的强大动力，那么科技岂不是已经把我们带到了天堂的大门？难道电子邮件、社交媒体不是历史上团队收到的最好的礼物？答案是否定的，或者，最起码是未必如此。此前我们已经知道，社会交往是人类的本性，它已经高度进化，有时候我们甚至会无意识地受其影响，目前我们仍在探寻其进化的过程。这些奇妙的能力不是在电子时代培养的，其中有很多能力在网络上是不起作用的。例如，彭特兰实验室对那些仅通过科技联系的团队进行的研究发现，尽管网络联系过程中看不到肢体语言，但很多人依然使用它，我们肯定也都有过这样的经历。网络交流的问题在于，我们丢弃了相互交往的最强大、最根深蒂固的工具：模仿。我们在第三章看到，我们经常模仿他人的姿势和手势，大多是无意识的模仿，这对于建立人与人之间的同理心和信任极其有效，尽管双方可能根本没有意识到。即使彼此看不见，我们也很难阻止自己模仿他人。但是，如果我们不能够在真实的世界里看到彼此，模仿就不能发挥作用。
有明显的证据表明，在建立信任、合作关系以及有益于团队效率的模式方面，面对面的交流比脆弱而贫乏的数字交流更加丰富、更加有效。有人对此感到惊讶吗？早在语言形成之前，人类已经在面对面地交往。即便是现在，最重要的也并非我们说了什么。彭特兰和他的同事通过社交测量徽章，记录了上百个团队面对面的交往情况，收集了上亿个数据点。他们发现，未言明的社交信号（说话人是谁、话语量、语调、手势）提供了所有他们想要获取的有关团队绩效的信息，所以他们根本无须听这些团队成员到底说了些什么。彭特兰的惊人发现是，“通常，我们可以完全忽略讨论的内容，仅凭视觉社交信号就可以预测谈判或者商品推销的结果、团体决策的质量以及团队成员担任的角色”。但是，数字交流缺失了大部分视觉社交信号。
在已经建立起面对面联系的人之间，数字交流才是有效的。2010年美国总统大选日，6100万美国脸谱网用户收到一条“去投票”的信息，这是政治科学教授詹姆斯·福勒和脸谱网研究人员开展的一项实验中的一部分。仅仅发一条投票信息，根本不起任何作用，收到信息的人投票的可能性并不会比没有收到信息的人更大。但是，另外一部分用户除了收到同样的信息外，还收到了随机选取的其六名脸谱网好友的资料照片，六名好友已经在脸谱网上点击了“我已投票”按钮，那么这些用户就更有可能去投票。单单是一条告知大家已经有好友投票的信息，就增加了6000名投票人。真正的效果在于接下来所发生的事：那些脸谱网用户点击“我已投票”按钮之后，其脸谱网好友的新闻推送中就会出现一条信息（与随机发送的告知好友已投票的信息不一样），结果是又有280000名脸谱网好友投票了。
这貌似证明了网络关系的力量，但实际恰恰相反。研究人员的进一步研究发现，这些有影响力的好友并非一般好友。“只有亲密的好友才能影响脸谱网用户在真实世界里的投票”，研究人员报告，“脸谱网用户平均拥有150名好友，但他们很可能只和其中10名保持亲密关系”，根据脸谱网上的交往情况，这些为数不多的好友才是关键所在。“脸谱网好友中，最亲密的10名好友才是最重要的，其他140名好友根本不重要。”福勒说，“网络朋友圈很有影响力……但是真正起作用的还是在真实生活中建立的纽带。”
换言之，本研究中既有脸谱网好友，又有真实朋友，二者是有区别的。其他研究也进一步证实了二者的差异，你只需对比纯粹的网络关系和真实生活中的人际关系就能看出差异。高效的团队建立在人与人之间交往的基础上，通常是少数人之间的交往。数字媒体可以维持真实世界里面对面交往中建立的密切关系，但是无法创造这种密切关系。人类天性如此。
具有讽刺意味的是，没有人比数字天才史蒂夫·乔布斯对这一事实的理解更深刻。“尽管乔布斯生活在数字世界，或者，也许是因为太了解数字科技的隔离作用，他是面对面交往的坚定信徒。”沃尔特·艾萨克森在他为乔布斯写的传记中这样写道。他引用了乔布斯说的原话：“当今网络时代有一种充满诱惑力的想法，那就是思想可以通过电子邮件或网络聊天生成。多么疯狂的想法！创造力源于自然的会面，源于随意的交谈。你偶遇某人，询问他近期在干什么，听完回答以后你说‘哇’，很快你就产生了各种想法。”
这一切都发生在真实世界里的人与人之间，正因如此，乔布斯以他独有的方式设计了皮克斯（Pixar）公司总部。皮克斯动画工作室最早由乔布斯出资建立，在他重返苹果公司前的几年和返回苹果公司以后的几年里，一直由他经营，堪称史上最成功的电影工作室，因为它从未制作过一部失败的影片。公司在2013年制作了14部故事片，其中《玩具总动员》《海底总动员》《汽车总动员》等电影都为公司带来了巨额经济收益。乔布斯希望保持这种良好态势，所以坚持皮克斯的新总部应该环绕一个中庭设计，中庭内要有咖啡馆、会议室、邮筒以及其他迫使人们穿梭其中的设施。“我们对大楼的设计思路是，让人们走出办公室就能够在中庭与他人交往。”他这样告诉艾萨克森。愿望如此强烈，以至于他下令在整栋大楼内只建两个巨型卫生间，而且远离中庭。这有点太过头了！一位员工对此提出抗议，因此它未能付诸实施，但是所有增添的卫生间都在中庭附近。乔布斯很清楚团队效率的秘诀是什么，而且知道它绝非电子邮件。
比经济学更强大
你可能深感这些研究结果太荒谬。知道关系密切的朋友投了选票，人们参加投票的可能性会大大提高。但是，为什么会这样？如果团队成员在会话中均等交替话轮，并且都具备社交敏感性，团队的工作效率就会更高。我们知道之所以这样，是因为这一切深深地根植于我们过去的进化过程。但是，在商界这样一个被认为是金钱至上的领域，情形还会相同吗？是的，的确是这类行为成就了团队的成功，它们对商业肯定是有益的。但在真实世界里，我们都不会天真地认为成功团队中所有成员都愿意分享成果。无论如何我们都无法想象，人们仅仅因为相信最终会赚钱就愿意均等分配话轮。但是，为什么他们却这样做了？公司的员工是为了养家糊口而工作，如果对于某种行为方式是否值得一试不抱有信心，甚至有充分理由认为它不值得一试，那么员工为什么一定会采取那种行为方式？
所以，我们可以说：不，这种行为是不理性的。它不符合经济人理论，经济人是理性、博学多识、追求经济效益最大化的人，这是新古典经济的基础。但是，40多年的行为主义经济学研究用上百种方式表明，人类决策常常是疯狂而不理性的，从而彻底推翻了经济人概念。行为主义经济学重点研究可预测的错误认知行为，例如，一个便笺本和一支铅笔共值1.1美元，便笺本比铅笔贵1美元。那么，铅笔值多少钱？几乎每个人都会立即说它值10美分，自然，答案是错误的。这就是为什么丹尼尔·卡尼曼把他关于思考的里程碑式巨著命名为《思考，快与慢》的原因。然而，我们在解释高效团队的秘诀时，关注的是另一种非理性行为——社交行为。之所以说它非理性，是因为它对经济人的公然冒犯。非理性的社交行为不同于行为主义经济学揭示的认知错误，它不会致使我们犯错，相反，它带给我们的是更佳的绩效、风靡世界的影片、高尔夫锦标赛夺冠以及意想不到的高效率。真正有意义的非理性行为是何其完美又本真的人性。
沃顿商学院的亚当·格兰特写了一部关于给予者与索取者的开创性著作，书中淋漓尽致地表现了社交行为与经济人之间的矛盾。格兰特说，在一个给予者文化的公司里，员工“帮助别人、分享知识、提供监控、建立联系，却不求回报”。经济学家会认为他们有毛病。相反，在一个索取者文化中，“员工普遍尽可能多地从别人那里索取，而贡献却极少。只有当他们认为个人收益大于成本时才会帮助别人”。这难道不正是经济理性的定义吗？
那么，你认为哪种文化会带来更好的结果？
答案是什么，我们都清楚。大量研究结果表明，答案比我们的预期更令人印象深刻。对涉及51000名公司员工的多项研究结果进行多元分析发现，给予者行为与高生产力、高效率、高盈利、低成本、低人员流动率、低旷工现象以及高客户满意度相联系。
正如美国银行客服中心的研究结果所显示，即便在无须很多员工间交往的环境中，给予者文化也同样很有效。格兰特记述了一个名叫“苹果树答案”的咨询公司，它被高达97%的人员流动率所困扰（人员流动率高是咨询行业的普遍性问题）。公司经理急于找到降低人员流动率的办法，设计出一个叫“梦想继续下去”的项目，号召员工向公司提出要求，以实现他们在生活中最渴望却又深信永远无法实现的愿望，然后安排一个秘密委员会去实现员工的梦想，从“送某位员工生病的丈夫观看费城老鹰橄榄球队的比赛，见到他最喜爱的橄榄球运动员”，到“帮助员工给女儿办一个特殊的生日晚会”，不一而足。公司文化很快引发了惊人的转变，员工开始帮同事提交“梦想继续下去”的要求，而且想方设法互帮互助。短短6个月时间内，公司的人员流动率从97%快速下降到33%。人员流动率低意味着员工在公司的工作时间变长，有助于建立更密切的纽带关系。很快，公司迎来了盈利最高的两个季度。
社会联结虽然不具有经济理性，却对提高团队效率具有强大的效力。“9·11”事件发生后，情报科学委员会委托哈佛大学心理学家理查德·哈克曼和迈特公司的迈克尔·奥康纳开展研究，调查为什么某些政府情报分析团队的效率远远高于其他团队。研究人员发现，最主要的原因在于组建团队的根本原则不同：是基于认知性原则还是社会性原则？研究报告对比了基于这两个原则组建的两种团队，报告中写道，“认知性原则强调以分析师个体为中心，相反，社会性原则更侧重团队交流的重要性……”“有必要说明，本研究的初衷并不是对比团队差异”。
最初，研究人员无意按照团队组建原则划分团队类型，但二者间的差别非常明显，从而引起了研究人员的注意，因为两种团队的效率也存在显著差异。基于社会性原则组建的团队比基于认知性原则组建的团队效率高出30%。显然，原因在于基于社会性原则建立的团队中貌似不理性的文化及其带来的更广、更深的交往，尽管研究人员最初并未打算探究原因。团队成员花费时间相互帮助、相互学习，没有人强迫他们，也没有任何激励措施。助人为乐的行为“出人意料地与团队效率密切相关，比研究所测量的任何其他因素的相关性都高”。正如很多研究表明，社会敏感性是影响团队效率的最主要因素。本研究结果也同样显示，社会性因素（在这里主要指助人为乐的行为）是影响团队效率的关键。
从某一角度看，这个发现很有意义，可以让我们很容易理解，为什么善于听取所有成员的想法和意见的团队，比被个别夸夸其谈的人主宰的团队更高效；为什么互帮互助的团队取得的成就，比互不相帮的团队更大。换个角度看，这似乎又是毫无意义的。为什么个体需要和高效团队的成员一样？毕竟，只有人人都助人为乐，才能实现团队的高效。你独自一人这样做是不会有成效的，甚至会伤害自己。假如你是办公室中唯一的给予者，你恐怕会任人宰割了。若这样还会有高效团队，恐怕就是个奇迹了。
奇迹为何会出现
有一种强大的力量，驱使我们效仿自己所观察到的同伴行为，所以，如果正确的行为一旦在团队中找到立足点，就会产生滚雪球效应。大脑中有许多硬连线，其中从众行为是最硬实的。对于早期生活在非洲大草原上的人类，是否加入群体生死攸关，因为与个体相比，群体可以更好地保护成员躲避食肉动物的威胁，更有效地狩猎捕食和保护资源，拒绝加入群体意味着有丧生的可能。人类成群结队的特性可以追溯到更早以前，生活在一起的灵长类动物会发出特殊的声音，做出特殊的动作，表达自己关于群体下一步行动的意见，这是达成共识的过程。共识一旦达成，成员若违背共识行事，就是非常不明智的做法。这一过程在当今社会中依然存在，正如彭特兰的研究显示，人们在会议中通过不断发出“嗯，嗯”“对”“什么”等言语信号和肢体语言信号达成团队共识。虽然，能否按照共识行事不再关乎团队成员的生死，但他们依然奉之为准则，保持自己的行为与团队其他成员相一致。
助人为乐的行为能够在团队中盛行的另外一个原因是，参与团队合作行为，为了团队的成功而不计个人得失，可以使团队成员亢奋、愉悦。以划船运动队为例，我们知道，肢体运动可以使人体分泌内咖肽（一种自然类鸦片活性肽），由此产生“奔跑者的愉悦”，划船运动员独自在划桨练习机上练习的时候会有这种体验。我们把8名运动员组织起来划同一条船，他们用的力和平时在划桨练习机上练习时的相同，但他们体内分泌的内咖肽却更多。发现这个现象的研究人员说，内咖肽分泌水平的显著提升，“在某种意义上是运动员组成了一个高度协作团队的结果”。这个结论具有重要意义，因为划船终究是一项团体运动，任何一名团队成员的任何一个意欲突显自己的举动都会破坏船的平衡，影响团队成绩。也就是说，那些多分泌出的内咖肽是运动员的个人行为顺应团队行为的结果。最高效的情报分析团队成员以及任何其他优秀团队成员，为了团队的成功而不计个人得失，他们收获的是高度愉悦，这怎会是不理性的行为？
另有大量证据表明，密切合作可以给人带来快乐甚至愉悦，像聚在一起唱歌这样简单的活动都可以激发内咖肽的分泌。哈佛大学的研究人员认为，合作性活动可以促进“合作与宽容”（它们对团队表现的影响最大），“还可以增强团队成员无私地对待活动中其他成员的意愿”“团体活动激发的内咖肽分泌会影响社会群体联系纽带的建立”。这些发现对于我们理解高效团队具有更广泛、更重要的意义。
高效团队的秘密在于其个体成员行事不以个人利益为目的，帮助他人不取回报，没有独断专行。他们是为了什么？这似乎并不理性。但是，这个秘密是有答案的。显然，我们受到比理性更强大的力量的支配，这不一定是件糟糕的事。虽然，有时候不理性的行为会带来痛苦，但是当一个团队的表现处在高水平时，人类古老的本能和大脑中强大的化学元素发挥了压倒性主宰作用，完胜弱小的理性。这就是团队成员无私奉献的主要原因。
为什么团队需要时间
如前所述，人类不同于机器，不完全是理性的，时常会有一些令人费解的古怪行为，这可以理解，因为这是人类在未来不断发展的经济体中保持效率和巨大价值的关键。就团队而言，个体是不可互换的组成部分，每个人的技能不同，团队效率依靠的是通过团队成员间的信任和相互帮助积累起来的社会性资本，这需要时间。已有研究发现带来的启示是，高效团队很罕见、很宝贵，难以简单或迅速复制，这样的团队一旦形成，就价值非凡。
Exhibit A是史蒂夫·乔布斯率领下的苹果公司顶级团队。传统上，大家认为苹果公司的成功源自乔布斯的天才和专制管理方式，但是乔布斯本人很清楚，事实不完全如此。他不遗余力地组建并维持一个高效的顶级团队，在一个成功的公司里能做到这一点的确了不起。随着苹果公司越来越兴旺发达，其他公司开始用更高级别、更高薪酬以及更易被人关注的角色诱惑苹果公司的高管，想要挖走他们。难以抵挡的诱惑！然而，直至2011年8月乔布斯卸任苹果公司首席执行官之际，乔布斯组建的由6名高管构成的核心团队，已经在苹果公司工作了13年之久，每周都会花几个小时会面。在类似苹果这样规模、这么成功的公司当中，这种情况实属闻所未闻、独一无二。该核心团队所积累的社会性资本已经超出我们的想象，它正是苹果公司成为世界上最有价值公司的原因，对此无人怀疑，至少乔布斯不会。
从航空事故统计数据可以看出，团队如果缺乏积累社会性资本的机会会产生多么严重的后果。哈佛大学的理查德·哈克曼（以研究团队工作而著名）曾在“9·11”事件发生后研究过美国情报分析团队的报告，根据他的报告，“美国国家运输安全委员会发现，数据库记录的航空事故中，有73%发生在机组人员首次在一起执行飞行任务的过程中，因为他们还未获得作为一个团队在一起工作的经验”。对于航空公司而言，随机安排机组人员比以按照团队安排机组人员更高效，但安全风险较大，乘客下一次坐飞机前恐怕会犹豫片刻。哈克曼在《哈佛商业评论》上写道：“我曾问过一位航空公司的运营研究人员，如果某次飞行任务中，我和他同为机组人员，那么多长时间以后，我们才能再次成为同一机组的人员。研究人员的回答是，需要5.6年。从乘客的角度来看，这并非好事。”
哈克曼发现美国战略空军司令部的做法独具特色。冷战期间，战略空军司令部负责监管运送核弹的飞机，其飞行员住在一起，训练也在一起，表现优于研究中任何其他机组人员的表现。哈克曼得出结论：“如果一个团队在现实环境中共事，而且没有出现差错，那就不要频繁更换成员，应该长年保持团队人员不变。”
外科医疗是另一个高风险领域，它也存在同样的问题。梅奥医学中心的首席执行官约翰·诺特沃斯医生告诉我，他如何费心费力地维持一支高效的外科手术团队。在医疗行业，团队的价值格外高，这是因为，虽然只有一名主刀医生为病人做手术，但团队对病人存活的概率有非常大的影响。如果给病人做手术的是位经验丰富的医生，病人的死亡率会低很多，这毫不奇怪。但是，如果医生不是在自己工作的医院，而是在其他医院做手术，而且与之合作的是一个陌生的团队，其巨大优势就会消失。这个令人担忧的发现来自哈佛商学院研究人员的研究，他们研究的对象是在多家医院执刀的心脏手术医生。如果医生在甲医院已经做过大量手术，那么他给甲医院的病人做手术时，病人的死亡率就会低得令人钦佩。但是，在乙医院，他的病人却并不能受益，因为他在甲医院的手术经验对其在乙医院做手术没有帮助。研究者说，核心要素是“医生对医院里最关键因素的熟悉程度……这些因素可能是某些特定员工、团队构成或手术惯例”。
外科手术与飞行严格按照精心制订的方案执行，执行人必须经过多年的训练和严格的认证，因此，驾驶舱和手术室里的人员变化貌似没有什么影响。然而，在这些地方，社会性因素同样被证明非常关键，但在各种规章制度和方案中，它们却完全被忽略了。如果一个团队在长时间的合作中学会了如何共事，并积累了社会性资本，那么，它与缺乏成员间的配合、缺少社会性资本的团队就有着决定生死的差别，好比10万年前生活在非洲大草原上的人类祖先一样。
越来越多的工作由团队完成，这是人类几千年进化的结果。正因为如此，我们不适合把这种团队工作交给计算机完成，这并非因为计算机不能像人类那样为团队贡献知识。正如我们在讨论同理心时提到的，问题不在于计算机，而在于人类自身。我们生成、交流、改进、接受以及拒绝思想，我们改进团体绩效，这都是通过最人性化的方式实现的，有时候我们可能根本没有意识到。这些方式有时候看似不理性，却不是神秘不可探知的。我们在不断地探索它们为何以及如何发挥作用。
一个逐渐显现的发展趋势是：经济体中越来越重要的活动，是那些需要与他人共同完成的活动，这看似不理性，我们却对之有了越来越深刻的理解，这种趋势会越来越明显。接下来，我们将会看到，它同样适用于我们与他人的有效沟通——我们如何为他们提供信息，如何说服他们，如何激发他们的动力以及如何影响他们的行为。