第1章 同盟关系：谁站在你身边
假如明天我们不能在一起，那我希望你能记得这些：你比自己所看到的更勇敢，比自己所展现的更坚强，比自己所认为的更聪慧。另外，最重要的是，即使我们不得不分离，我依然与你同在。
——艾伦·亚历山大·米恩（A.A.Milne）
《小熊维尼》（Winnie the Pooh）
职场从来都不是一个静态的发展，每一秒钟都有可能发生意想不到的变化，宛如大自然中的生态系统：有些人上一秒钟还和你并肩战斗，下一秒就可能与你反目，再下一秒会冷不丁给你来一刀。在这本书中，我们将这种情况称为人际关系生态系统。在人际关系生态系统中，每个人身边都有四类人：同盟者、支持者、竞争者、敌对者。
假设你近期做了一次报告。两位同事站在公共饮水机旁，闲聊起了第三人（你）的八卦，这个对话真的令人无法恭维。他们的对话被另外一个同事听到了，他走了过来。他是你的同盟者、支持者、竞争者还是敌对者？很快，我们就能发现。
同盟者：同盟者可能会介入，打断谈话，重申公司价值观，并告诉他们“这不是我们公司的做事风格”。他们很可能会提供另外一个视角来反驳。更重要的是，同盟者会来找你，告诉你他无意中听到的一切，不是为了让你难过，而是为了提醒你，你可能被误解了，并且需要采取适当行动。即使你没在一旁，同盟者也会支持你。
支持者：支持者会听他们说些什么，可能会主动参与其中，也可能不会。他的在场，已经是对这些闲言碎语及其中的观点做出了默许，流言和揣测会被进一步坐实。不像同盟者，支持者可能会让你知道问题的存在，也可能不会，但他不会告诉你他听到的内容。反应的不确定性可能是这种关系中最可能出现的结果。没有警告，你无法做出适当的反应。谣言继续散播，导致你的名誉受损。
竞争者：竞争者会公然地为最恶意的坏话作证，甚至可能添油加醋，把这个“虚构的故事”描述得绘声绘色，以此把谣言坐实。他们可能还会把这次对话内容讲给别人听，令其负面效应翻倍。
敌对者：即便敌对者不是这次饮水机旁流言的始作俑者，他也肯定会加入散布流言的行列，并火上浇油，列举事例说出你的过错或性格缺陷。即使竞争者可能不会告诉你他们对话的内容，你放心，你的敌对者一定保证能让更多人听到最新的“舆论”。
敌对者还会把对话内容告诉你，很可能会在一个公共场合，目的是让你尴尬，同时破坏你的名誉。从职业生涯的角度看，明白一点很重要，即，这些对话内容会传播到公司圈子以外，并可能影响你在整个行业的名誉！
从建立或维持至少一段同盟关系做起
在《人生一定要有的八个朋友》（Vital Friends）一书中，汤姆·拉斯（Tom Rath）谈到“三个朋友的临界点”（Three Friend Threshold）。他经过研究发现，如果在工作中至少有三个亲密朋友，那么你对自己的人生满意率将高达96%。事实上，在工作中，相比工资上涨10%，人们更愿意有一个好朋友！
另一方面，英国人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）发现，每个人可维系的有效人际关系，平均大约为150人。邓巴提出，我们的祖先发现，在较小的群体中，他们能够更有效地解决问题并抵御猛兽。虽然一个人能够识别大约1500张人脸，可一旦超过150人，人际关系会变得越来松散，无法建立更深层次的连接，比如盟友关系。
这并不是在贬损大社交网络。我个人很重视和LinkedIn上与我相遇的人建立联系。写作至今，我已经建立了一个有10170022名专业人士的关系网。这一数字很惊人，但这些人都不是同盟者。尽管如此，其中的1500人中，我都跟他们保持了非常稳固的关系，有同盟者和支持者（可能还有一些竞争者），如参与我项目的人、曾与我并肩战斗的同事，只要我打电话他们都会马上接听，当然，我也会接他们的电话。
借助庞大的朋友圈，我为那些急于寻求专家建议或热切寻找新机遇的人牵线搭桥。我向相关领域的专家提出问题并获得反馈。通过积极耕耘这一网络，我已经与那些潜在同盟者建立了更深层次的联系。
我近来有了一个新联系人，她叫珍妮佛，她从丹佛（我曾经生活的地方）搬到了佛罗里达。在此之前，我们没有任何交集。她偶然看到了LinkedIn上一个旧帖，我曾在里面回答各种问题，并与一个意欲创立咨询公司的人分享了自己的故事。于是，她联系了我。接下来，珍妮佛说：“我冒昧发来这封邮件，想知道您是否愿意通过邮件或电话回答我一些问题。我为我利用您在2008年发布的帖子向您道歉……”珍妮佛不知道的是，我对待其他人一向是慷慨大方的，我相信自己资源富足，从不担心别人会挖我墙脚，我很高兴能回答她的问题，这最终使她有信心建立属于自己的人际关系圈，并进入一个完全陌生的新领域开创新事业——这是一次成功的首次接触和新的人际关系的开始。
这些“边缘人际关系”可能与我们每天身边的人际关系一样重要。借此，我们有机会寻求新的观点，截然不同于约定俗成的观点，这为我们做决策或研究新项目提供了新视角。
与现实的同盟关系相比，始于网络的同盟关系同样有效。想想所有通过网络约会找到彼此的伴侣就知道了！我有很多同事通过LinkedIn的状态更新或某些八竿子打不着的关联人找到了下一个职业发展机遇。
尽管你可能拥有一个庞大的在线关系网，但你很可能发现，相对来说，每天都与你互动的只是很少一部分人。随着时间的推移，达到150人的标准可能很容易。记住一点，这个数字是一个平均值，虽然对于某些人来说，一想到要管理这么多联系人就头疼，但有些人必定有能力有效地管理更多的人际关系。
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从建立或维持至少一段同盟关系做起。
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我们是否会成为同盟
一个听过我的主题报告的人来找我。他认识到，他没有同盟者，一个都没有。这一发现让他吃惊，也有一点担心。直到我们见面，他也没有仔细考虑过经营人际关系（他在一家工程公司）。他的大部分精力都放在如何实现高质量产出，这也是他到此工作的目的。
尽管如此，他听了我的话，仔细回顾了自己的职业生涯，以及朋友们的职场之路。他意识到，自己前进的速度并没有他们快，也没有自己想象的快。直到现在，他并没有有意识地思考过这个问题。于是，我们一起确定了一些策略，用来改善他与其他五位利害关系人之间的关系。我告诉他，我的建议是，从建立或维持至少一段同盟关系做起。
经验表明，通过适当的培养，你最终可以拥有比你想象中还要多的同盟者。
在任何一种人际互动中，我们都会彼此衡量，并（有意识或无意识地）问自己四个问题。这些问题的答案决定了你或者你提出的请求是否值得我投入时间、兴趣、信任和精力。基本上，它们决定我们是否会成为同盟。这四个问题，我们在前面提到过：
1.我能指望你吗？
自愿参与、站出来、对我说你将对结果负责？这是一种反应视角。当我要求你做什么事时，你会照做（或者至少给出诚实的反馈）吗？
2.我能依赖你吗？
坚持到底、按时按量履行诺言？这是一种积极视角。必要时，别人不说你也会挺身而出？
3.我在乎你吗？
像在乎我的成功一样在乎你的成功。我在乎你的意向、感觉和情绪吗？我能够为你着想吗？我们的联系是个人层面上的吗？
4.我信任你吗？
信任到让我可以卸下防备并更多地展示真实的我？
前两个问题是交易型的。履行你的承诺，那么，你会实现你的预期。从根本上看，后两个问题从根本上讲是情感性的，属于人际互动。如果第三个问题和更重要的第四个问题得不到积极的答案，那么，你会抗拒与那个人建立同盟关系。相比简单的说到做到，就最后两个问题给出肯定的答案更难。然而，这正是熟人与朋友、同事与值得信任的合作伙伴、支持者（或竞争者）与同盟者之间的区别。
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没有信任，就没有同盟关系。
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我敢肯定，一定有些人，你见第一面就能立刻知道，你的回答是四个“是”，因为你们好像已经相识了一辈子一样。而另一方面，你也会遇到一些人，你不会与他们直接接触，因为“有些东西”会警告你，要武装好自己。我们称这类反应为“四个‘不’”反应，这类反应背后藏着一门学问。本质上，人际关系是具有情感性的。我们稍后会对此深入钻研一番。
每一次互动都是一次向人际关系账户中“存款”或者是“提款”的机遇。信任的建立是一瞬间的事，但也需要付出努力。联系的增进发生在我们提出问题并认真聆听答案的时候，发生在我们投入时间去了解别人工作外的消遣方式时，发生在我们开始了解这个人时。这是一个了解别人的生活状态与表达工作需求的过程。
做一个同盟者意味着，找出什么对“对方”最重要，并且能够明确告知“对方”什么对“我们”最重要。这既关乎你们的交谈，又关乎你们想取得的结果。
任何人都可能成为你的同盟者
当然，任何能够帮助你实现目标的人都有可能成为同盟者。有些人的可能性更明显一些。下面这些人可能已经准备好做你的同盟者了：
·有共同兴趣或目标的人。
·为实现同样的结果而工作的同事。
·分享经验并提供指导的同事。
·与你的想法有共鸣的团队成员。
·有过成功合作经历的销售商或供应商。
但是，我们要清楚：要成为我的同盟者，你并不需要有帮助我实现目标的能力。我就有一些同盟者，他们对我的成功没有影响，但却愿意在我身边听我发泄，鼓励我为自己的行动负责。你可能会在一些意想不到的地方找到你的同盟者：
·你在一次行业活动中遇到的某个人，他愿意将你介绍给他认识的一个重要联系人。
·当你遇到一个重要的项目，或者在紧要关头，放下手头工作赶来支援你的同事。
·帮助你争取到与领导沟通的时间，并花时间帮助你做会面准备的同事。
·已经进入一家新公司但依然愿意给你提供建议的同事。
·当你得意时，分享你的成功与欢笑，当你失意时，陪伴你、倾听你的家人和朋友。
·此外，在需要时会给你一杯加浓咖啡的咖啡盟友！
同盟关系vs.非同盟关系
同盟关系是无条件的。同盟者是那个为你提供成功所需要的支持、协助、建议、信息及保护的人。他们是你的支援基地，是你能够迅速召集的人，尤其是当你遇到困难的时候，你知道他们的付出会比你期待的还要多。
有了同盟关系，你就能在公司里化险为夷、蒸蒸日上，你就能更快、更顺利地完成任务。与同盟者合作会帮助你以及他们得到更多。
如果你是一个同盟者，或者身处于一种同盟关系中，你会发现以下10个主要信号：
1.你们处于一种愉快并具有挑战性的关系中。
2.面对困难时，他是你第一个寻求建议的人。
3.他是你最早打电话分享你的成就的人之一。
4.你们愿意坦诚并承认脆弱——你们理解彼此的恐惧和挣扎。
5.你们会为彼此提供尖锐但有建设性的反馈，从而刺激你们去学习和成长。
6.你们之间即使处于竞争状态，也是良性的，你们会不断提升，做出更好的成绩。
7.共事规则明确，你们会定期重新审视这些规则。
8.你会时不时地查看一下事情进度，不带任何特定要求或需求。
9.为了保证共同的成功，你愿意做任何事。
10.即便他不在眼前，你也一样支持他。
另一方面，未处于同盟关系的信号包括：
1.你觉得自己被利用了。
2.信任被破坏了。
3.讨论和互动让你觉得很受伤或很受打击，而不是受到启发和鼓舞；工作成果平平。
4.你并不愿挑战现状；即使你心里否定他，但嘴巴上仍说“YES”。
5.你们并不要求彼此负责任；你参与行动，但却允许这些努力打水漂。
6.错误无法让你们共同成长，但却会让你们互相谴责。
7.因为害怕对方可能做出的反应，或害怕影响你们的关系，你犹豫要不要提供重要反馈。
8.没有高绩效标准；未达到预期目标或表现不佳也不做处理。
9.你每天都无法达到自己的最佳状态，即使有想进步的火苗也马上被扑灭了。
10.对方只关心自己的安排和目标；通常，你得做出牺牲，为了达到目标，对方通常会巧言令色、歪曲事实。
这样做的结果是，效率下降了。
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同盟者是让你能做更好的自己的人。
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吸引他人成为同盟者
要成为一个同盟者或培养一批同盟者，诚实地承认自己能够将以下素质表现到什么程度至关重要。
1.相信资源富足&慷慨大方。这关乎与人共事的一种素质，是自身品质的问题，而不是做事方法的问题。同盟者心态开始于一种“资源富足”而非“资源稀缺”的视角。你相信周围可以有很多种成功吗？那么，为什么不协助公司里的其他人取得成功呢？
这涉及一种转变，即从“我优先—我的成功”心态转向“我们优先—我们的成功”。带着这样一种心态，我们会产生共同的希望和梦想，包括个人的和公司的。我们会大声地谈论我们的目标和激情，而不是把它们放在暗处，隐藏起来当作秘密。越多人知道和了解我们的目标，就会有越多人来帮助我们实现它。
什么能让我变得慷慨大方。只相信资源富足还不够，结合慷慨大方的素质，结果是令人惊叹的。慷慨大方的我们会分享我们的专业知识、见解、想法及理念，包括我们的各种技能，用以鼓励其他人并帮助他们取得成功。伴随着经验、想法及理念的分享，创造力会被激发！知识分享的结果是不断学习，公司的适应和创新能力得以提高。相应的，我们的适应和创新能力也会提高。同盟者可能是改变的催化剂，能够帮助你和你的公司实现转变。
相信资源富足&慷慨大方是我的事业及生活方式的基础。当然，我有时发现自己也需要有人来提醒我回到这一基础上，不过我的同盟者们会很快帮助我调整回来。我常常问自己，谁是我事业上的竞争对手？这时候资源富足的心态就会起作用。我的答案是，有很多工作是面向我们所有人的，我们不要花时间去担心谁是我们的竞争对手，或者他们可能在做什么，我希望他们能体验成功。我们曾经把自己的客户介绍给我们的“竞争者”，因为，在我看来，他们可以更好地满足客户的需求。在这个资源充足的世界，这很正常，也是我们应该做的。
当我们把成功看作“一种稀缺资源”，它就会变成一种需要贮藏且不能分享的东西。我就亲眼见过“稀缺”心态如何破坏协作及客户服务。那么你呢？
这将我们引向这个基础的第二部分——慷慨大方。对我而言，这体现在我为那些向我寻求帮助的人，甚至还有那些致力于相似领域的人提供建议、指导及鼓励方面。我很愿意分享我的故事、成功、失败、错误及所学知识，而且，如果这能帮助你取得成功及建立自信，那就更好了！我的重点是，尽我所能做最好的自己，从而保证我的团队能够为客户带来最好的结果。你问我意见，我就安排时间给你，因为从这些对话中，我也会学到一些东西，它们能帮助我前进，就像我能帮助你一样。我是你的同盟者，我和你一起。
请了解一点，虽然我以上所说均属事实，但我分享这些并非要把自己描绘成一个慷慨大方的圣人。我只是觉得，这种心态能够为我们的事业和同盟者带来奇迹！
2.勇气&承认脆弱。在同盟关系中，我们需要承认自己的缺点和错误，并接受反馈。这就意味着，承认我们的恐惧或担心，寻求帮助并在得到帮助后付诸实际行动。承认脆弱并不是一种软弱，事实上，承认自己脆弱需要真正的勇气。它是一种发自内心的、面对真正的自己和做最好的自己的意愿。
建立不局限于事务性的人际关系
就我自己及我的同盟者而言，有勇气敞开心扉是一个巨大的突破。不用再假装自己战无不胜或无所不知是何等轻松！承认脆弱意味着，我们会在需要的时候寻求帮助。这也意味着，在你信任的人面前摘掉面具。勇气指的是，当别人提供帮助时接受它，以及为别人提供你的见解。
理查德是一名年轻的经理，他很早就意识到，给出令人难以接受的反馈比只给予称赞更重要。他曾经参加一次领导层会议，同时参会的还有100位同事及他的新领导。会议室里很暗，老板竟然坐在后面睡着了。理查德询问了一圈，很多同事都这样说：“他这些年一直这样。”
他决定晚些时候与老板谈一谈。老板先是否认，但随后还是笑了笑，说自己的确开会时睡着了。几周后，老板告诉理查德，他去看了医生，经诊断，他患有睡眠呼吸暂停综合征。
当理查德回想起这段经历时，他很高兴自己当初迈出了勇敢的一步，做了老板的同盟者。其他人早就注意到了这件事，甚至嘲笑老板打瞌睡，但从未提醒他注意，这延误了他的就医时间。富有建设性及同情心的反馈很重要，做一名同盟者，意味着要有勇气发起艰难的对话。
勇气和承认脆弱是同一枚硬币的两个面，推动我们去建立不限于事务性的人际关系。
你需要承认脆弱
在刚工作时，我曾做过银行经理，那时候，我负责的是一个缺乏自信的团队。在那之前，团队的绩效已经落后一段时间了，大家的积极性都不高。在我召开的第一次团队会议上，我向他们承诺，我的首要工作便是确保大家梦想成真。
我发现，当我这样说之后，他们的自信心几乎都有了提高，他们尝试新事物、敢于犯错误且从错误中吸取教训的能力提高了。
即便如此，直至最近，我一直在与“承认脆弱”做斗争。勇气不是问题，如果有需要解决的问题或需要实现的目标，我愿意打头阵。勇气还表现为很强的独立性以及不愿意成为别人的负担。为了找到属于自己的前进之路，我故意将工作与家庭分开，极少谈及我的家庭或社交生活。承认恐惧、担心或缺点的想法对我来说是难以想象的。
那时，我担心任何缺点（记住，我当时是在一个主要以男性为主导的环境中工作）或脆弱信号都会招来别人对我的非议。于是，我自制了一件“无敌战衣”。直到我遇见一位高管，他就影响他职业生涯和家庭生活的重要决策向我征求意见，我才意识到，我需要承认脆弱。
他说他和我分享了那么多，却对我知之甚少，就好像我早就为自己建造了一面保护墙。“战衣”被戳破了！他勇敢地建议我敞开这扇门，哪怕敞开一条缝儿，好让别人进来。
当然，这道墙现在还在，但它已不再是我职业生涯的壁垒。你需不需要以勇气和承认脆弱来实现职业生涯的成功？答案取决于你如何定义成功！
3.坦率&讨论。这关乎我们如何谈论自己与他人的关系，包括我们对他们怎么说，以及如何谈论他们。这涉及在适当的时间进行适当的交谈，以及当问题指向你时，能够听到真实的反馈。培养同盟者就是要在问题变成障碍之前把它们拿出来讨论。