我知道没有人是一座孤岛……除非你能够广泛地融入大家，否则你做不成一名好的领导者。这就是最大限度地激发他们的潜能的方法。
——理查德·布兰森（Richard Branson）
让我们回到人际关系生态系统™，考虑一下这一模型的核心，然后来解释从第一次接触到目前为止人际关系的生命周期。
初见：不反对、不支持
首次接触可能是别人的一次介绍，或者是最初的一次合作，它也可能是与陌生人（之前并无了解的人）的一次见面，或者是与某个你“熟悉”的人的一次交道，例如：其他同事提到过的人、团队新成员、参加活动时见过的某个人或某个声名远扬的人。
在初见陌生人时，我们既不会全力支持这个人，也不会全力反对这个人，因为我们之间的工作关系还没有建立，不清楚双方的目标是否一致。
当与“熟悉”的人打交道时，我们对他（或他对我们）的名声可能早有耳闻。我们可能已经查过网上的资料，或者向圈里人打听过。这可能会影响我们的行为和态度，让我们变得更为克制，或更加直言不讳。
我们互换名片并礼貌寒暄，但大多数情况下不会下结论。我们会在一定程度上控制自我，展现出最好的一面。对话可能只停留在表面，不大可能透露任何一方的根本关注点、期望值和弱点。就像“第一次约会”一样：我们试图展现出自己最好的一面。
在第一次接触中，我们的人际关系可能会迈入正确的轨道，但也可能不会。基于事先调查或者只凭无意识的偏见，我们也许会偏向于支持或反对对方。（据有关报告称，我们会在照面后的几秒内对其做出判断，并对其进行假设，而这最终会影响我们的态度。）
对别人的判断表明我们是否愿意将一段关系向前推进，而这些判断受种种因素的影响。不管是握手的礼仪、服装的款式，还是与服务员说话的方式，都会产生有意或无意的影响。
不管第一次接触的情况怎样，要想进行“第二次约会”，我们要开始确立或改变我们的第一印象。于是，人际关系的背景开始建立，行为规范形成。在每次互动中，第一次见面时所做的假设不是被巩固，就是被新的、更深层次的了解所替代。
随着关系的进一步发展，到达某个节点时，我们的态度会转变，而关系的性质也随之改变。这可能是一个真真切切的清晰可辨的时刻，也就是，我们开始爱（或停止爱）对方的那一天。
首次接触后最成功的转变，发生在双方产生共同兴趣并共同投入其中的时候，从这时起，双方开始致力于培养有效的人际关系。而如果转变只源自一方的努力，长远来看，效果自然无法相提并论。
不管激发改变的因素是什么，一段人际关系可能会朝着四个方向发展。这四种情况有的是我亲身经历过或看到过的，有的是我听客户或其他讲习班成员说过的。
四种人际关系图谱
同盟者：同盟者会一直支持你并帮助你取得成功。这是一种无条件的人际关系，无论是在顺境中，还是在逆境中，你都可以依赖它。同样，你也会帮助他取得成功（虽然你并不需要参与同一个项目）。
需要说明的一点是，同盟者的支持并不总是温情脉脉的；在给予你鼓励的同时，他们也会给予你一种严厉的爱。一个真正的同盟者会是办公室里第一个对你说“你的报告糟透了”这种话的人。他们为你端着镜子，让你仔细看清楚发生了什么。然后，他们会和你共同面对问题，并帮助你解决问题。同盟者的格言是：“我就在你身边”。
支持者：支持者是有趣而和蔼的共事者。他们是你的粉丝俱乐部成员，鼓励你，并为你提供反馈，但仅限于你需要他们的支持和反馈的时候。（而同盟者，是不管你需不需要，他们都会给予你反馈。）
在顺境中，你可以依赖支持者并获得帮助。但当你身处逆境时，他们更多时候会保持沉默，且不太可能为了帮助你而让自己承受风险。你不会想要等到危机出现时才知道周围的人是同盟者还是支持者！这种关系本质上是有条件的。支持者的格言是：“我就在你身后”。
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如果你已经有敌对者或竞争者，别慌！保持冷静，并继续阅读下面的内容！
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竞争者：竞争者本质上多倾向于竞争性。当我们在讲习班进行讨论时，参与者通常都把他们的平级同事当作竞争者。竞争者的行为具有更明显的竞争性，竞争的重点不是下一次的晋升机会，而是有限的公司资源。例如，一名竞争者可能会与你争抢某个具体项目的预算，或者与老板交流的15分钟时间。
竞争可能呈现多种形式。竞争者会用语言或非语言行为表明他们比你更优秀、更强大或更有资格。他们的消极攻击会让你错愕，你以为你们已经达成了一致意见，但转而却发现对方并不想为此继续努力。
这种关系也是有条件的。当工作顺应竞争者的日程安排时，他会从旁配合你。但是，当你们的日程冲突时，工作关系就会迎来挑战。竞争者的格言是：“我要在你前面”。
敌对者：截至目前，敌对者是最麻烦的，也是最容易导致关系紧张的。这是一种无条件的关系，在这种关系中，无论涉及什么，敌对者都是带有挑战性的。
敌对者有两种。一种是明显的敌对者，他们的行动是堂而皇之的，你知道他们的存在。而当你知道事情存在问题，却找不出问题在哪儿或破坏源自何人时，说明你可能有一个隐藏的敌对者。不管哪种情况，找一个同盟者来帮助你提防敌对者，这样做的价值是无可估量的！
在极端情况下，敌对行为可能是恶意的，故意损坏你的名誉。在我自己的职业生涯中，有一位平级同事就曾对我的一次晋升愤愤不平，因为他觉得那职位应该属于他。他的敌对行为是，对我隐瞒重要信息，并在背后说我坏话。敌对者的格言是：“我就是敌对你”。
关系无法控制，但可改善
亦敌亦友
就个人而言，我发现，与支持者和竞争者共事是最消耗感情的。关系是有条件的，这意味着，关系会前后不一致，敌友难辨，你不知道今天的会议上谁会出现。当与支持者或竞争者共事时，你要打起精神注意各种微妙线索，这令人感到紧张和疲惫。但这并不是说敌对关系就好处理了！但至少你知道该期待什么，以及可以事先进行哪些准备。
这把我们带回到同盟者的重要性上，我们需要有意识地投入这些人际关系。与同盟者的关系可作为一种缓冲器、支撑及减压装置，保护我们免受破坏性人际关系的伤害。
现在，你可能意识到，你已经陷入了一种竞争性或敌对性人际关系，那要怎么办？如果面临的还不止一种呢？首先，不要惊慌！在后面的章节中，我们会探索为什么关系会变得紧张（以及你的什么行为可能造成了这种情况）。
变化无常
一旦经过了首次接触，所有关系动态会交叉，并可能重叠。注意，敌对者与同盟者之间是实线，而其他类型之间是虚线。这是为了说明各种人际关系可能会朝着怎样的趋势发展。然而，如果出现严重疏忽，同盟者将可能在一夜之间变成敌对者，而如果有某种奇迹的话，情况也可能刚好相反，因此才采用实线。人际关系会随着时间的推移发生变化，但这些变化通常都是不够用心造成的。很可能出现的情况是，同盟者在变成彻底的敌对者之前会先变成支持者或竞争者。同样，敌对者在变成同盟者之前可能会先成为一个竞争者。
虽然我们无法控制人际关系，但我们能够利用所学的知识有意识地改善它们。
本意vs.影响
伊恩在工作中遇到了人际关系问题。他一向以行动为导向并喜欢直接交流，习惯于迅速地从一个项目转向另一个项目，速度总是压过别人。于是，其他人觉得他急躁、目中无人，总是一副居高临下的样子。如此，最糟糕的情况，他会被当作敌对者，而最好的情况，他会被当作竞争对手。事实证明，敌对者的名声是最难摆脱的。渐渐地，伊恩成为走廊上聊天的焦点。
人际关系生态系统™，连同我们与伊恩及其老板坦诚的交流，二者共同成为了改变的催化剂，帮助他深刻洞察他的个人领导风格，找出他喜欢发号施令的触发因素，并实践自我管理构建策略。结果，他更准确地找到了自己的风格，同时也变得能更多地注意别人的风格了，尤其是那些与他不同的风格。这帮助他放慢步伐，让别人跟上他，而不是把他们甩在身后。伊恩的名声开始变好，从敌对者变成了支持者。
极少有人生来就带着敌对者的DNA，早上一起床就决定说：“我今天和人作对，我要让别人都把我当作敌对者。”这个人的本意可能很简单：“时间很短；我们需要继续推进这个项目；我需要让整个团队运转起来；我需要开始给接收端的人下命令。”而这可能被误解为傲慢、爱指挥人，甚至被认为带有敌意。
这里还有一个例子。在情商讲习班上，为了便于大家理解，我们会引用一个喜欢打断别人的同事的例子（我们中的大多数人肯定都了解这种情境）。然后，我问：“这种行为会产生什么影响？关于打断你的人，你会对自己说什么？”我听到的答案包括以下这些：
·这个人很没礼貌，太以自我为中心。
·这个人并不关心我要说的话。
·这个人既无礼又傲慢。
·这个人已经有了主意，我还是别说了。
·我好蠢。
我们继续问：“这种情况对你有什么影响？”大家说会很失望，会退出交谈（或者这种关系）。
随后，我会让参与者站在对方的角度去考虑问题，确认他们是否认为这个人的本意是要做个无礼、不受尊敬或傲慢的人。回答通常先是一段短暂的沉默，然后是一句：“好吧，也许……可能不是。”
没有人会故意让自己落下无礼之类的名声。但是，我们中的有些人最终还是被贴上了这样的标签。（是的，我希望你开始去照照镜子，并感到一点难为情。）
对我而言，每用一次这个例子，体会就更深一层。我其实是个习惯性爱打断别人的人。毕竟，写了这本书，我可以一直一直讲下去，是吧？
认真地讲，我现在已经能更好地控制自己在聆听的过程中提意见的欲望了。在讲习班上，每当我分享那个“打断你的同事”其实就是我时，大家总是大笑。虽然我的本意是弄清楚你刚刚讲过的吸引我的地方（然后再回到你接下来想说的话），但我的行为可能会导致你停下来。我们的关系可能会被破坏，而我会被当作（误认作）一个竞争者或敌对者。这当然不是我的行事方式，也不是我的意愿！
以善意做铺垫
关于内在与外在视角的不同，即本意与影响的不同，还有一个例子。比方说，你参加一个关于领导能力的课程，要求完成一份问卷，以便更好地了解你的偏好。如果你赞成以下几点陈述：
1.大多数规则只是指导方针。
2.我做事经常仅凭一时心血来潮。
3.人们认为我是一个不墨守成规的人。
4.我喜欢主动。
你在心里可能这么说：“我是个风趣又主动的人，喜欢多样化，为了应对随时出现的挑战，我可以快速地转移注意力。”
这是你的本意。（你知道我们要做什么，是不是？）
但是，虽然有些人会欣赏这种追求快乐并主动把握人生的处事方式，但也有人会有不同体会。这种方式会导致你被贴上不同的标签，有人可能说你：“不注重细节、不服管教、无视过程、做事无计划、杂乱无章及做事极少考虑后果。”
本意和影响一致时，威力无穷。但是，当二者不一致时，它们都有可能损坏你的名誉，并削弱你的人际关系的能力。这就是我在前面警告大家要避免贴标签的原因。当判断你正在经历某种人际关系时，要考虑互动的状态，并且，如果不确定的话，先以善意待人。即便是在面对敌对行为时，问问你自己，对方的潜在本意是什么。
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敌对关系并不是偶然发生的。你不是受害者，一个巴掌拍不响，你的行为或不作为促成了这样一种关系。
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敌对性人际关系不会是偶然发生的，如果你有一个敌对者，你不仅仅是一个受害者。在这一关系的形成过程中，你也起到了一部分作用，不管是通过行动，还是不作为。
在指导客户如何建立更牢固的人际关系时，我的建议通常是，不要和一个敌对者硬碰硬，而是采取一种更谨慎的方法：通过与其他人建立更牢固的关系来影响这一敌对关系，让来自平级同事的积极压力变成动力。
将这一模式应用到你的人际关系时，在一切尚未确定时先以善意待人，并对关系进行“较高”水平的评估。在考虑人际关系时，看看你正在经历的行为模式。仅一次不好的经历或紧张的互动并不意味着这个人就是敌对者或竞争者。同事没有在会议上明确说支持你并不表明他与你之间就是一种非支持性关系。尽管如此，如果你认定一种行为模式，那么你很可能有充分理由将其划分为更为严重的一类。
先以善意待人或者先假设积极意图的存在，并不意味着你会盲目地忽略侵犯行为。一旦你熟悉了人际关系生态系统™，你就为介入并阐明自己的期望值做好了准备。你并不需要指控别人的恶意行为，但应该提供坦诚的反馈，说出你的体会。这将确保一次单独的事件不会成为一种模式。我们稍后再做详述。
建议：优质的人际关系重质不重量
在这一点上，值得注意的是，我并不是要你把每个与你有关的人都变成同盟者，也不是建议你与每个人都成为密友，好到可以带回家见你妈妈。这其实是为了找一条捷径，让你能在工作中建立起相互尊重又有效的人际关系。如果没有达到你渴望的结果，如果与他人一起合作令你不快乐，或者，如果坦率和讨论具有破坏性，你就有必要采取积极行动。
尽管如此，培养有效的人际关系是一个质的问题，而不是量的问题。很多我们以为的“朋友”并不是同盟者，大多只是熟人。一项研究表明，1985年，平均每个美国人有3个可以信赖并分享重要事情的人。而到了2006年，这一数字下降到了2人，25%的调查对象承认他们一个知心朋友也没有。
这一点由麦克米伦癌症援助组织（MacMillan Cancer Support）在2012年开展的一项民意调查中得到了进一步证实。共1000名年龄在18岁至35岁之间的人参与了这项调查，虽然平均每个人的Facebook账号有237位朋友，但其中在处境困难时可以依赖的只有2位，2/3的调查对象表示真正亲密的朋友不多于2人。
每8个人中有1人（13%）承认，在生活变得十分艰难时，他们没有一个可以依赖的好朋友。男性（16%）比女性（12%）更难找到求助的人。大约1/4的参与者说，他们只有一个真正的朋友，而1/8的人称他们一个这样的朋友也没有。
暂不考虑孤立的人力成本，光是它对业务的影响也是相当大的。随着关系质量的下降，消耗的时间会增加，成本会上升，信息分享速度变慢（或停止），决策会变得拖拖拉拉。就职于跨国企业还是本地非营利性机构并不重要，如果没有一种崇尚信任和协作的文化，你都会受到消极影响。
人际关系驱动积极性
很多机构侧重于花大把的时间去强化员工的积极性。盖洛普机构（Gallup Organization）是员工积极性理念最早的支持者之一。在过去90多年时间里，这家公司一直致力于工作满意度指标的研究。该公司的最新研究覆盖了来自34个国家49个行业192家机构的140多万名员工，其目的在于找出管理者做了哪些事来创造理想的工作场所。（“成功”公司的四个重要衡量维度包括：员工留任率、客户满意度、生产力及盈利能力）
该研究确定了12个用于衡量工作场所健康度的问题，其中4个问题属于人际关系生态系统™的一部分：
1.“我的主管（或工作中的其他人）看起来确实把我当作一个人来关心。”
2.“工作中有人能鼓励我的发展。”
3.“在最近7天中，我因为工作表现好而得到了认可或赞美。”
4.“我在工作中有一个最好的朋友。”
在这项“盖洛普12问题”调查中，最后一个问题需要自问：“我在工作中有最好的朋友吗？”在工作中，同事之间很容易互称“朋友”，但是“最好的朋友”是一个令人深思的概念。这毕竟是一份工作，没有时间给你去交际和发展一个“最好的朋友”！
我必须承认，我有过类似的感受。那时，我正处在职业生涯的过渡期，之前已经在金融行业工作了14年，在那个行业中，“最好的朋友”一直被认为是令人匪夷所思的概念。金融机构是一个基于数据、数字和逻辑的机构，没有情感的位置或友谊的概念。
幸好，随着时间的推移，我开始认识到，当初那些未被列入考虑范围的软技能（如传递愿景、提供反馈或领导团队的技能等）其实是我们在发展事业的过程中做任何一件事都不可或缺的。除非你能调动别人一起合作，否则你无法建立一个成功的、可持续发展和可拓展的团队。
盖洛普调查中的“工作中最好的朋友”与同盟者关系的概念相关联。在随后的工作中，盖洛普曾考虑去除问卷中的“最好”一词，但他们发现，这样一来，这一项便无法再成为成功团队的可靠预测指标了。
盖洛普还发现，声称自己在工作中有最好的朋友的员工：
·43%的人反馈，在最近7天中，他们的工作表现得到了赞美或认可。
·37%的人反馈，工作中有人鼓励他们的发展。
·35%的人反馈，共事者注重品质。
·28%的人反馈，在过去6个月中，有人曾和他们谈论过他们的进步。
·27%的人反馈，公司的使命让他们觉得自己的工作很重要。
你可能拥有最好的想法、最耀眼的产品或最具有创新性的小程序，但如果你无法让员工齐心协力并积极地去生产那样的产品或提供服务，那么，你的长期可持续发展可能已经处于危险状态。
软技能正是实现“硬目标”所需要的技能。如果你在工作中有一个同盟者、一个最好的朋友，你极有可能：
·吸引你的客户。
·事半功倍。
·享受到工作的乐趣。
·拥有一个更安全的工作环境，减少事故的发生率。
·创新并分享新想法。
·消息灵通，知道你的意见有价值。
·每天都有机会专注于你的长项。
这些“永远的好朋友”（Best Friends Forever, BFF）给团队带来的利益有充分的数据证明。盖洛普还表示，那些员工积极性程度名列前茅的公司取得成功的机会多出一倍以上。员工积极性最高的企业展示的回报几乎是那些得分最低的机构的四倍：