CEO履行好自己的职责，其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。
团队的组建原则，招进来的人，水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准，整个团队会越来越强。一个重要岗位的人才引进，不引进是零，引进成功是加一，引进不成功是减一。
公司越来越大，为了保障公司的正常运转，需要一套行之有效的组织架构和严密的流程。系统和流程保障了分工明确，权责到位，不易出差错；另一方面却让跨部门合作变得越来越困难，效率在沟通中损耗，创新的热情和机会就有可能在这些损耗里溜掉。
危机意识，O2O是一个几万亿规模的市场，有的公司可能从交易切入，有的公司可能从资讯切入，有的公司可能从搜索切入，有的公司可能从地图切入……
CEO的责任
2013年3月的一个夜晚，我到了王兴位于北辰泰岳大厦的办公室。已是晚上10点半，办公室还有人在工作。王兴和员工坐在一起，他的办公桌仍然和以前一样，桌上台式机和笔记本电脑同时打开着，台式机上开着一二十个窗口，笔记本电脑打开着一幅中国地图，他可能在考虑美团网下一步将进入哪些城市。他的办公桌上放着两本杂志，封面均是有关联想的报道。后来聊天儿时，王兴告诉我，他在研究联想，现在才深深体会到柳传志的建班子、定战略、带队伍的意义。他得知我刚做过联想国际化的采访，问了我一些关于联想管理的问题。
他给我解释美团网和Groupon的三个相同点和不同点，并在小白板上给我写着，解释比画。王兴说：“美团网是赚钱的，Groupon是亏钱的。美团网在毛利率7%～8%的情况下赚钱，Groupon在40%的高毛利基础上亏钱，这是因为他们没有一个靠谱的CEO和团队。”当时，Groupon的创始人安德鲁·梅森刚刚被驱逐出Groupon的管理层。
我问王兴如何理解CEO的职责。他回答：“CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”
从2011年到2014年，每年我见王兴我就会把CEO的职责这个问题问一遍，这几年来基本没有变化。战略、团队、资金，王兴用他十年的创业经历，加上他从书本、交流中学到的，总结出了这三点。
企业滚雪球，管理能力也要滚雪球
美团网一上线，王兴就感觉到“井喷”的快感。这也意味着快速扩张的美团网，对这个从未管理过这么多人的年轻CEO提出了严峻的挑战。他的创业伙伴们也面临着同样的问题，王慧文和赖斌强关掉自己的淘房网后，来到美团网和王兴一块儿干。“相对于之前的迷茫来讲，我宁愿选择这种压力。迷茫就很无助，用拳头打墙壁一样难受。压力来自执行力的知识不足，是促进我们进步的重要动力。”赖斌强说。
2010年年底王慧文跟赖斌强的创业项目淘房网发展遇阻，王慧文找王兴聊天儿，让他给些建议。王兴说：“要不你别搞了吧，我这边缺人，竞争压力也很大，你们都过来吧。”
王慧文看到，团购吻合了互联网以及移动互联网和传统行业结合的新趋势，这是一个大机会；加上昔日创业的美好回忆和兄弟情分，因而带着淘房网的团队加入了美团网。此前，美团网技术主要是穆荣均扛，杨锦方负责销售，郭万怀负责内部运营和宣传，王兴一个人扛住其他所有东西。没人做市场营销。淘房网团队的加入，让快速扩张的美团网又填充了一些业务部门的领头人和业务骨干。
在业务扩张、人员扩张的时候，王兴的角色也发生了变化。在校内网、饭否网时期，王兴抓产品，抓细节，一个像素的变化也会问为什么。当时的创业团队，只是十来人的小团队，谈不上有什么管理，他的角色更多地侧重于产品经理。在美团网，他开始学习如何做一名CEO，如何做一名企业家了。
校内网四处寻找融资的时候，陈一舟不断向王兴开出收购价码。面对财务困境，校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖，王慧文强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说：“这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想借了几百万，倾家荡产。我不一定要大富大贵，但也不要背一屁股的债创业。卖掉的话，有了资金，我们完全可以再继续开始。”
那时候，王兴对公司的控制力不够。我问他：“你现在最关心什么？”他说：“如何更好地掌控公司。”他补充了一句：“我觉得刘强东很强悍，对公司的控制力特别强。”
徐梧说：“他以前就是一个充满热情、非常聪明的创业者，现在更像企业家了。”他一开始觉得美团网是野路子，现在很多东西变得规范了，他也感觉王兴对美团网的思考更深入：“他现在说美团网的愿景是，让人和生意的关系变得更紧密。我第一次见他，他可没说这个。”
2012年年会，王兴在会上讲每天前进30公里，2013年年会则讲188亿元，做全年的战略，目标更加清晰，拉动全公司做整体目标，树立方法论，拆解到各个部门去完成共同目标。这是2012年没有的事。王兴在台上讲的时候，徐梧觉得气势出来了，他觉得这时候的王兴和2008年、2009年的李彦宏有点儿像，目标导向非常明确。
王兴崇尚理性思考，喜欢把事物拆分到原子层面来思考，探究事物的本质，总结规律。就像中国菜谱和西餐菜谱的差异，前者说“少许盐”，后者说“2克盐”，王兴的思维方式就像西餐菜谱。左潇说：“很多企业家觉得这事差不多靠谱了，想赌一把就做了；但他一定要用非常清晰的逻辑把这个事弄明白，才会去做。”这有利有弊，公司越大越需要灵魂人物理性思考，不受情绪干扰，这是利；弊端在于，决策偏慢。
王兴的学习能力很强，三四年前，谁也不会相信他能够管理四五千人的公司。公司成了他的产品，他的管理能力飞速提高。王兴花费了大量的心血学习企业管理，不断地和不同的人聊天儿。他与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO都交流过，这些COO经历了公司的创业期、高速增长期以及上市期。他还求助于书本，学习通用电气的管理体系，学习精益思想，使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套体系。英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他学习的对象。
王兴读管理学方面的书，将美团网的实际问题与书上的方法论互相映照。学到的方法论就用于公司管理。穆荣均举了个例子，现在公司讨论的时候会说，这个事情谁来R？这是运用管理学的RACI模型，R是responsible，意为谁来负责；A是Accountable，意为谁来授权；C是Consulted，意为向谁咨询；I是Informed，意为通知谁。
他送《领导力梯队》《格鲁夫给经理人的第一课》等书给管理层，大家研读之后，在会上讨论某件事该怎么处理，他会说：“我们用的是《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理这个问题。”
“‘修身齐家治国平天下’，‘齐家’的‘齐’是什么意思？”王兴向我抛出一个问题，马上又自问自答，“我看了英文的翻译，‘齐’是‘regulate’，再译成中文就是‘治理、监管’。齐家就是管好你的直接下属，直接向你汇报的人就那么几个人。现在美团网直接向我汇报的大概是八九个人。国在春秋战国期间是指一个城邦，齐家和治国的区别就在于，治国不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身边的直接下属，然后把整个公司管好，最后才能服务好所有的客户。”
人才杠杆：优秀人才可撬动企业上台阶
一家团购网站的高管告诉我：“我觉得王兴是产品经理型的人，在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”金沙江创投合伙人朱啸虎投过拉手网，表达过类似的观点，为什么美团网比拉手网做得更好？因为美团网在引进职业经理人上比较成功。王慧文说：“我同意他的观点，我们在引进职业经理人上比较成功，本质上与王兴的特点有关系，他导致我们引进非常谨慎。我们的竞争对手，有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退差距就拉开了。”
例如在线营销，如果不知道数据情况，不能算清楚百度搜索引擎来的用户有多少、一次消费情况、二次消费情况是怎样的，那钱就有可能花错。美团网在百度、360、Google、亿玛都做了广告投放，每个渠道里，每个用户花多少钱、赚多少钱，必须算得清楚。这样，如果要砍掉100万元营销费用，也能够立马知道哪个渠道性价比最差，该砍掉哪个。
如果没有数据，根本就不会知道渠道哪个好，哪个不好。而要算清楚这些数据，是需要专业人才的，需要在管理上、开发上都贯彻这件事。
在前面的章节，我提到了包销，这是当时团购网站常用的战术。包销是要预先支付给商家一笔钱。假设某家影院谈合作，要求包销一万张票，谁愿意就让谁来做这个团购单子。一张票20元，这就要预先支付20万元给影院。如果一万张票都卖掉了，那自然是皆大欢喜。如果只卖掉了5000张，那意味着团购网站会有10万元的亏损。竞争激烈的时候，有些团购网站一次包销亏损几十万元。
美团网早期不同意做包销，直到评估过风险之后才开始做。这就要求整个系统需要算得清楚账，需要算清楚能卖出多少票的预测；需要财务算清楚账，如果包销这么多的话，会不会导致现金流出现问题。如果折算进人力成本，还需要算清楚每上一单单子到底是亏钱的还是赚钱的。有的单子，一上线就是亏钱的，因为有流量推广费用、编辑费用、品控费用、客服费用、销售人力成本等。
有些城市如果只计算业绩和当地销售团队的人工成本是赚钱的，但是如果把流量推广费用、编辑成本、客服成本等折算进去，就会发现原本以为赚钱的这个城市实际是亏钱的。
要追求规模，得是在成本控制的基础上追求规模，而不是愿意付出任何成本。如果不计成本，想要多大规模就能有多大规模，但那是沙滩上的楼阁，根基不稳。
只有算清楚账，才能保证公司各部门更有效率地运营，效益更好，而不是乱做很多根本没有必要的事情。
团购总会有消费者不满意，不满意就打电话抱怨，这就体现客服的功力了，能在多短时间内把事情处理到让消费者满意的程度。消费者耐心有限，发一条微博你不理，过几天十几条微博，到处找人转发，结果就会损失很多潜在的客户。
如果美团网处理得好，消费者满意，就能留下来；如果另一家团购网站越处理事越大，差距就拉开了。
上述例子都说明，每个业务部门负责人的岗位有多重要。美团网若是要运转得又快又好，那在线营销、财务、客服等部门都必须做到又快又好。
王慧文接管了市场部的事。当时广告投放是一件麻烦的事，王慧文觉得自己也不能天天陷入这件事，需要找到一个能够掌控住这块业务的人，因此找到了陈敏鸣。在淘房网的时候，他跟陈敏鸣也打过交道。从2011年4月开始，王慧文就一直游说陈敏鸣，直到8月对方加入美团网。
中间，陈敏鸣正在犹疑，王慧文和王兴商量，我们还小，对人才吸引力略有不足，不如就让他做副总裁吧。这就跟王慧文平级了，改为陈敏鸣直接向王兴汇报。
王慧文将这个条件告诉陈敏鸣。陈敏鸣非常惊讶。他从未在职场见过这样的做法，一个人招聘下属，来做他所分管业务的负责人，结果将这个业务单列出来，改为和他平级的职位。于是，陈敏鸣答应了。
让王兴、王慧文他们焦头烂额的广告投放的事，陈敏鸣就扛起来了，而这个部门的业务水平立即就上了一个台阶。2011年，不仅是团购疯狂投放广告的时期，还是电商疯狂投放广告的时期，这导致广告价格非常高，获取一个客户的成本非常高，50元一个是正常，100元一个也有网站在做。
陈敏鸣能算清楚账，什么是该买的渠道，什么是不该买的渠道。很多竞争对手就是算不清这笔账。王慧文说：“我还是相信，任何一个部门一年只需要做对一件事就能获得成功，比如我们把在线投放的钱算清楚。不是每个同行都能算清楚，没有算清楚这笔账的同行基本就会在这个环节上被淘汰了。这需要技术团队更强大，在线营销的老大更强大。在线营销的老大得知道这个账怎么算，技术就帮忙实现。”
一个重要岗位的人才引进，不引进是零，引进成功是加一，引进不成功是减一，一退一进，差距就拉开了。一个公司就那么多部门，一个部门引进一个老大，每次加一分，事情就结束了。
2011年，除了负责在线营销的陈敏鸣，美团网还相继引进了财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛、COO干嘉伟。原在美团网的人强烈感觉到，每来一个人，美团网就上一个台阶。王兴说：
如果说美团网的问题，就是引进人才上面还是做得不够好。我觉得应该更激进一些。我们的人都是靠谱的人，但当公司业务规模进一步扩大，团队进一步扩大，你需要很多更专业的技能，这些技能可以学，不过需要时间，关键是我们公司的增长非常快，这跟花费时间学习是冲突的。
引进人才和现在的团队肯定会有矛盾，但是现在更多的是缺人而不是缺机会。
和而不同。如果大家目标不一致的话，会制造出问题，志同道合非常重要。但另外，和而不同也非常重要，就是说和他完全一致，那有一个人就多余了。
一方面肯定专业领域还是有专长的，其他的话，他认可这个事情，同时有执行能力。性格无所谓，但是价值观肯定是大致吻合。我肯定会跟他讲我们是什么样的，不能因为他的到来而改变，也不能被改变，我希望先搞明白他大致是怎样的人，我说我们是怎样的一家公司，你看合适不合适，如果不合适，大家在一起会很痛苦。
引进人才必须在价值观立住之后，不然越高端的人才，失败率越高，引进高管可能有5%的成功率不错了。先得立住价值观，才能引进人才。
2011年春节，一位Facebook的普通员工带着王兴参观了Facebook公司的里里外外。这在中国是难以想象的事情。在Facebook，王兴感受到了优秀工程师和普通工程师的巨大差距。Facebook大概有500名工程师，大概十来名工程师管理着图片应用的10万台服务器，Facebook用户每天上传上亿张照片。“在中国拥有500名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。”王兴说。在Facebook，他听到这样一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。这让他感到震惊，他以为只是10倍甚至100倍的差距。
美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。目前，美团网的技术团队150人，是花费3年组建起来的。这个团队的组建遵循亚马逊的观点，即招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准，整个团队会越来越强。
穆荣均深切感受到，人是最重要的，特别是在技术领域。他从第一天开始，招人时首先看这人是否靠谱，是否有一些共同的价值观，是否认可这件事。他面试的时候会看对方是否很有上进心，是否愿意付出；而不是我朝九晚五，或者朝九晚六，干这份工，拿这份工资。
招人一定得招优秀的人。一流的人是会吸引一流的人跟你一起干。如果团队里是二流的人，那一流的人招过来他也管不了，他更愿意找比他弱的人，好来管理。
这是一个循序渐进的过程，随着公司影响力的提升，技术的挑战也在增大，美团网也逐步吸引了一些比较有经验的人。
美团网吸收人才，一条路径是校园招聘。第一批校园招聘的学生是2011年毕业加入美团网的，进来已经有3年，很多人已经成长为团队的骨干。校园招聘，美团网需要跟那些互联网巨头竞争。像2012年，在天津发放了20多个Offer，结果一个人都没来。当时属于团购不怎么好的时期，大家不怎么认可这个行业。校招一般发放Offer的比例是4：1、5：1，大概是四五个Offer里有一个人到美团网报到。
随着美团网的成长，Offer的竞争力也在提高。美团网主打的理念是：你在大公司也能成长，但你的成长不如在美团网快。因为我能给你更多的机会，负责更大的事情。我们业务增长也更快。现在越来越多的人愿意接受这样的情况：他不希望按部就班地做别人交代的事情，他也希望掌握自己的命运，希望参与一个企业发展壮大的过程。
这样的人会对薪水有要求，也会关注事业的机会，和一家快速成长的公司一块儿发展，机会难得。通过这种成长，他在技能、素质、收入上都会有回报，比在一家稳定的公司更有回报。
为了吸引人才，2012年春节后，美团网做了一次招聘人才送宝马的活动，鼓励互联网行业的人推荐人才，若是被推荐人加入美团网，推荐人和被推荐人就参加抽奖，被抽中大奖的人就获得一辆宝马，最后这辆宝马被百度一位工程师给开走了。
穆荣均认为最有效的方式还是来自各种关系的推荐。他也从前东家百度引进了一些前同事，薪水未必比百度高，但会有一些美团网的期权，负责的业务范围也比百度的更大。对这些人来说，一家正在成长的中型公司，比起百度这种体系已经成熟的巨头，天地更为广阔。
美团网也开始吸引一些优秀人才的目光，他们主动投来。2011年下半年，穆荣均他们收到一份邮件，简历主人在硅谷工作，是他们收到的简历里最资深的一份。原来这是一位大姐，她的丈夫被百度挖回国工作，她自己想在国内找一家成长型的公司，发现了美团网。穆荣均和她聊过，她又调查了解了王兴的经历，觉得美团网这事靠谱，2012年年初就加入美团网。她在美团网展示了她的经验、她的价值。
事情还没完。2013年春节后，她的丈夫又从百度跳槽至美团网。百度给的待遇很高，比肩美国待遇。美团网给不起这样的待遇。但是他通过妻子了解到美团网是什么样的公司，觉得这个团队是靠谱的，也期待有一个能挑战自己、负责更大的事情、做更多贡献的机会。所以，降薪加入美团网。
这种案例很少见。用穆荣均的话来说：“这种人才，是你要像请财神一样去请他的。”
有容乃大
现在是80后的创业时代了。2014年年初，我拜访了若干1983年出生的创业者，他们的公司已经做到几亿美金的估值，或者用户过亿，仅仅花费了短短两三年时间。深入了解他们的团队，我更深切的感受是，单打独斗的个人英雄主义时代已经过去了，那种铁腕、彪悍、个性鲜明的领袖形象不再多见。取而代之的是，团队作战，年轻的创业者和志同道合的人（多数是他的同事或者同学）一块儿，互相弥补短板。团队其他人，在这个团队的话语权和重要性更为凸显出来。
而身为CEO的创业者，他们更为温和、低调，没有那么鲜明的个性和跌宕起伏的故事可展示。也许因为他们多数是技术出身，性格平实，不善言辞。也许因为他们出生于环境温和的年代，也没有那么多激动人心的故事可说。
在这本书里，我花费了很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的，在创业过程中扮演了什么样的角色。王兴创业十年，跟这些人的努力密切相关。也是因为他们的努力，才成就了今天的王兴。
王兴说：“感谢团队和我一起并肩作战，在风雨飘摇的时候，很多人坚持下来。”
反过来说，也是这样的团队才能说明王兴是一个什么样的CEO。看一个CEO的层次，是要看他身边人的层次。CEO老弄一般的人才围聚在身边，那CEO的层次也上不去。只有将厉害的人才聚集在自己身边，CEO的层次才能上去。
CEO最重要的就是四个字：断事用人。CEO要判断并告知，什么是最重要的，使命是什么，价值观是什么，再授权给人去做决定。若是下属迷惑、搞不清楚方向的问题，就由CEO做判断，确定朝哪个方向走。
CEO用什么样的人，就能听到什么样的建议，靠谱的人就是靠谱的建议，这样CEO就能解放出来，有更多的时间去关注更重要的事、未来的事。如果是不靠谱的人，那CEO就得忙死了，要么他背着CEO做很多不靠谱的决定，要么他整天来问这个该怎么办，那个该怎么办。
王兴外表看似温和，内心实际是很执拗的人——不执拗也不会坚持创业到今天，屡败屡战。他又有点儿不通俗事，心思未放在人际交往的技巧上。在沟通中，他更注重自己是否有丰富的内涵，自己有一桶水给别人一杯水，让别人愿意与他交往；如果自己没有东西可讲，就是苍白的人。
他现在也在学习改善沟通技巧。他妈妈说过，王兴你说话太直，后来他说话时就开始注意分寸。王兴参加活动，会给安排活动的左潇发来微信：“我该怎么称呼对方更得体呢？叫导演是张导、张总，还是张老师？”这两年，和他一块儿创业的穆荣均过生日，他都会送去礼物，一次是钱包，一次是名片夹。
这样的改变，是因为他的世界变大了吧，他需要面对的不再仅仅是一群极客。随着公司扩张，越来越多的、个性迥异的人加入美团网。除了共同的理念让大家走在一起，他也需要考虑自己说话、行事方式对方是否接受。
从校内网开始追随他的人也意识到，在组织团队协同上，王兴跟校内网时期完全不一样了，变得更开放了。以前在校内网的时候，对别人的意见，他是礼貌地听，不会接受。现在能够听得进去很多反对的意见，如果是有用的，就会接受。
有员工说，他不觉得美团网做得很好，但他觉得自己提出的意见有反馈，能见到正面的影响。美团网早期创业，一周上六天班，很多人有意见，后来就改进了。一家发展中的公司不可能事事完美，不过，让员工相信这家公司是想把事情做好的，这很重要。
大学时期的王兴还是一个好辩的人，明知自己没有理由也会坚持辩论下去，王慧文跟他相处多年，不再跟他辩论了，反正辩到后面都是因为没有体力才结束。
他觉得王兴最大的变化是更为包容了。做一个CEO，需要包容很多人，因为每个人都不一样，各有各的缺点，若是光挑毛病，那每人都有毛病。包容是什么？就是看对方能不能在关键事情上扛起来，不触碰公司底线，在其他小节上就得有耐心，能忍受。
王慧文去无锡，见到88米高的大佛，远远看到大佛，跟山一样高。走近大佛，人站在大佛脚面那里，人还没有大佛的脚趾高。王慧文想，如果这尊大佛的脚臭的话，站在脚旁边的人就只能闻到佛的脚臭味，而看不见整个大佛的巍巍如山。只有包容的人，心胸宽广，眼界开阔，才看得到大佛的宝相庄严。
也只有包容的CEO，才能听到下面的真实心声，兼听则明，才能有各种奇人异士来帮你做事。
美团网做成的概率很大，但最终能做得多大，跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。你能看得多远，就能装下多少人。很多人怀有远大的梦想，不只是奔着钱去的人，更愿意跟王兴创造一个伟大的公司。王兴在这方面的感召力越来越强，这是企业灵魂人物需要具备的。
王兴自己说：“我觉得我从来不认为自己很倒霉，或者际遇很悲惨。我当时就觉得，那些跟我一起做事的人，我希望他们能够有更多的回报。”他依旧有他的理想，希望改变世界，但他现在也会考虑，还有重要使命是让员工过上体面的生活，他会理解和包容不同人的追求，兼顾理想和现实。
学习能力胜于过往经验
王兴好学，王慧文住他家里的时候，看着一面墙的书架问王兴，这里面的书你看了多少？王兴回答，差不多一半吧。他的学习来自三条途径，一条是实际工作中的感悟；一条是从书本上获得；一条是高水平的交流。王兴现在对参观公司很有兴趣，参观了海尔、万科，也去亚布力参加中国企业家年会，接触了很多企业家。他觉得，人家企业能够做到行业数一数二的水平，不管现在因为技术变革有了什么问题，都是有可取之处的。他觉得万科的规划非常强，企业已经做到另一个境界。“有趣”是王兴的口头禅，谈到参观企业，他也连说了几个“有趣”。
他对新生事物的很强的接受能力，对世界充满好奇的开放心态和学习能力，带动了公司的学习氛围。他觉得美团网适合用零售管理的方式来做，就会研究零售管理；网站单子的排序跟百度凤巢系统相关，他也会去研究、理解凤巢系统。在公司内部，美团网负责编辑的文艺青年也会学编程，做客服的也会做技术研发。对新生事物的好奇心、快速学习、快速接受、拥抱变化，是美团网这家年轻公司的企业文化优势。
美团网最新的价值观是，以客户为中心，团队合作，拥抱变化，诚信、敬业、勤俭，学习成长。他们将学习成长写进了自己的价值观里。
“对未来越有信心，对现在越有耐心”，这句话在访谈中被反复提起。王兴是想做成一家基业长青的公司，他的思想具体落实下来，就是对业务、对人才的处理方式，他考虑问题会从更长远的角度来考虑，做业务没有那么冒进，因为这是马拉松而非短跑。对人才来说，他会更关注人的长期成长价值，是不是有较强的学习能力，而非现在有多少经验。他说：
专业能力以外，我希望他们认同以客户为中心，要有拥抱变化的能力。这是非常重要的，也是多数行业的人不具备的。我们属于高速变化的行业，变化带来机会，也带来挑战。不管在原来的行业做得多么成功，如果不能拥抱变化，那就不行。
拥抱变化，就必须学习成长，持续学习新的东西。行业在变化，如果我不学习，我们就赢不了这个变化，不能引领变化，最终我们就做不到最重要的一条，以客户为中心，因为别人会有比你更好的方式满足他。
很有趣的是，很多人学习能力不强，学习动力不强。首先要确定他能不能适应这个工作的要求，然后我们会淘汰。这个听起来很残酷，但我觉得这是正确的事，阿里巴巴原来就是。今天的最高表现是明天的最低要求。
王兴写过一条微博：以前开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说“我可以学”。这四个简单的字里有无穷的力量。
在访谈的时候，也有人举了一个例子：人力资源部一位负责薪酬的小姑娘，只有24岁，一年工作经验，因为足够勤奋、有快速学习能力，也在公司内部很快得到认同。美团网员工觉得，关注一个人长期发展价值的公司肯定会好的。
人是最重要的资产，也是美团网的重要产品。王兴希望吸引到优秀的人、有潜力的人，尽量培养他们，让他们把潜力发挥出来。过去主要是依赖各级团队平日培训，2013年，美团网成立两个培训中心，分别在北京和长沙，新入职的员工都要参加。王兴觉得，现在美团网做得还不够好，需要继续加强。
做公司和管理国家相似，国家的立国之本是教育，开启民智；第二是制度设计，公平、公正、公开，保持社会阶层上升通道通畅，让努力的、对社会有贡献的人能够往上走。美国就是用目前最好的制度设计、最好的教育体系、最丰厚的奖学金，将全世界最优秀最聪明的人吸引过来。公司也一样，要有培训，要有公平的制度设计，让好的人才上去，差的人才下来。坚持做好这两件事，公司会往好的方向发展。
舒适圈和挑战圈
在销售这块，干嘉伟的做法是动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。可这样的做法在产品、技术这块是行不通的。王兴需要制定一套被普遍接受的体系，最后得出的结论是，制度清晰，奖惩分明，激励到位，惩罚公平。
这一套体系王兴花费了三年时间才慢慢做起来。他不是个人管理风格很突出的人，而是更希望建立体系和机制来维系公司的长远管理。
2011年某天凌晨两三点，左潇看到王兴急急忙忙地从会议室里出来，满头大汗，似乎有问题正困扰着他。2011年年初美团网不过200人，一年扩张10倍，到年底即2500人。在全国到处开设分站，人员进进出出，直到这年6月份，王兴才真正弄清楚公司到底有多少人。比这更糟糕的是，有些团购网站甚至出现吃空饷的问题。
也是2011年的某个周六，美团网高管爬完山之后又回到办公室商量新的晋升通告，从下午6点讨论到次日凌晨1点。王兴拆分得很细，一条一条地分析为何要晋升这个人，如何晋升。他不仅要知其然，还要知其所以然。在一个成熟的公司里，晋升通告怎么发，是用脚后跟想也想得到的，不需要CEO耗费这么多时间在这上面。干嘉伟说：“你得抓大放小，授权给别人管理。如果每件事都按照这种风格来做，你会累死的。”王兴说：“五六个小时能讨论好，效率是很高了。美团网一开始没有建章立制，直到今天也没有完全成形。”
刘艳峰原来在上市公司做，上市公司制度相对完善，管理比较规范。他来美团网之后，好几个月不能适应，要流程没流程，要制度没制度，分工不明确，完全靠自我驱动。但他也看到，大家都努力做事，没别的想法，一个劲儿往前冲。刘艳峰在刚组建的市场部，一周上六天班是常态化的，一个人干几个人的活，公司没有资源提供给员工，全靠个人的资源积累做起来。
2010年年底，美团网是六七百人，2011年中达到2000人的团队规模，到2014年5月已经有近6000人，扩张非常快。因为经验匮乏，后来王兴才明白，管理体系建立得越早，越有利于团队成长、业务发展。这是乘法效应，把管理体系做好了，很多事情就会好很多。实际上，他们是等到干嘉伟加入之后，才大规模地、系统地做这件事。2011年7月才开始搞领导力建设，如果一开始就这样做，随着团队扩张，会少走很多弯路，不会有那么高的淘汰率。老换人也不是什么好事，对团队冲击很大。
创业团队早期是没人管理的，每个人都忙着干活，团队小，早晨、晚上开个会就把任务给分配出去了，有什么问题几个人碰头开个会就给解决了。团队扩大后就不一样了。王兴不会再自己亲自去拜访银行负责人，谈事务，他是要找来合适的人去做银行这块的事。美团网早期是靠市场整体大盘增长而获得增长，而现在则要靠团队的成长来获得市场持续增长的动力。
王兴就需要考虑，招来靠谱的人，做靠谱的事，工作质量高，人才持续成长，确保做事能够拿到好结果。他现在更多的是资源的调配者，在部门确保大方向正确的前提下，调配人、钱等资源给部门。
他真的变成CEO了，他是美团网产品的超级用户，但不会像以前做产品经理一样，直接插手该怎么改，他更多的是，建立制度、分配资源，调动大家的积极性，监督过程获得正面的结果。这才是CEO该做的事。
他依旧是完美主义者，高标准、高要求对待公司的团队和产品。现在他依旧会批评、会施压，但不会停留在产品层面的瑕疵，会更深入地思考：问题出在哪里？是组织架构的问题，还是人的问题？如果是做这件事的人不合适，就可能要换人；如果是组织架构的问题，那就调整组织架构，以正确的组织架构实现目标。
2013年，美团网的管理又面临更大的挑战，这家公司开始往3000人、4000人的体量进发，王兴开始着手确立整个公司的核心价值观，梳理公司的管理架构，完善福利体系、薪酬制度、奖励制度等，做人力资源的定岗定级，把岗位、职级确定下来，让员工明白自己在公司内部有什么样的晋升渠道，明白自己未来的成长路径是怎样的。这个工作从2013年6月开始，一直到2014年一季度才完成。
2011年，与美团网模式相似的网站最高峰达到5058家，号称“千团大战”。根据团购导航网站团800的统计，2013年春节后还在维持运营的团购网站只剩下943家。当初颇出风头的网站也偃旗息鼓了。美团网凭借耐性和扎实的基本功走到今天。
王兴也有点儿偏执，上海的知名节目邀请他做嘉宾，他先上视频网站看节目，看用户点击率是多少，录制节目去上海得花多少时间，衡量参加节目的投入产出是否划算。这弄得他的下属哭笑不得。那节目是有名的、收视率不错，很多人巴不得上这个节目。按照常规来说，这也是为公司做代言，做形象推广。王兴的逻辑不一样，他不会因为自己做到行业老大了，就浮夸起来。
做公司实际是一件非常枯燥的事。虽然一些商业报道经常强调某家公司在一些关键节点上与众不同的决策和执行，得以甩掉竞争对手，这样看起来更戏剧化，更有冲突，更让创始人显得有领袖魅力。但是，公司真正比拼的是看似平凡、枯燥的日常运营和管理。而这些才是最考验企业家品行、人格的地方。
一家老有新闻的企业并非好事。在那些枯燥、平凡的日常管理细节里，每天前进一点儿，日积月累，短期内看不出公司发生多少变化，把观察时间放长一点，三五年，你就会发现这家公司可能已经脱胎换骨。
这个过程很枯燥，需要企业家有着充分的耐性，耐得住寂寞，拒绝外界的浮华和喧嚣。这几年有好些行业会议，美团网是派市场部的人参加，有些同行就是CEO参加。花费半天一天时间去参加会议，那CEO该做的事怎么办？CEO的时间是有限的。
怎么招到足够多、足够好的人，依旧是王兴现在最大的困扰。他发现自己分身乏术，太多事情堆在他这里，难以推进。招聘、拆分事业部等，日常的管理工作就占据了大半精力，而他又时刻记得，CEO的精力不能被这些事务占满，否则没法观看、判断未来的趋势。
公司越来越大，为了保障公司的正常运转，需要一套行之有效的组织架构和严密的流程。系统和流程保障了分工明确，权责到位，不易出差错；却让跨部门合作变得越来越困难，效率在沟通中损耗，创新的热情和机会就有可能在这些损耗里溜掉。
作为统帅的王兴，他的指令下达到下一级的指挥官，最后抵达一线战场，中间有效率损耗的话，是很麻烦的。以前管理更为扁平，拿销售部门来说，一线员工上面有经理、总监、副总、王兴，中间只需要传达3次，现在是一线员工、总监、城市经理、大区经理、副总、COO、王兴，中转次数增加了，效率损耗肯定增加。
团购竞争已经告一段落，现在在O2O领域的竞争中，美团网面对的是阿里巴巴、腾讯、百度这种技术积累、资金实力都远超美团网的巨头。这需要美团网跑得更快，需要高效率的运转，更好地协调跨部门关系。
穆荣均试图解决这个问题，不希望技术部门的分工太细，分工太细就意味着跨部门合作需要沟通的对象更多。他希望他的工程师比较全面，这样一个人能够解决多个问题。他从腾讯学到，做大平台、小团队，构建一些很好的技术平台，如果几个人需要做一个新项目，就能够从技术平台上获得支持，而不需要从头开始。
原来，美团网的分析人员需要数据，就得请工程师从数据库里导出来，后来这种次数越来越多了，工程师就受不了了，干脆做了一个系统，并且做了一些培训，让分析人员自己去导数据。现在美团网的产品经理、业务部门都从这个平台导数据，这样就不用占据工程师的时间帮人导数据，工程师又花时间完善这个系统，让系统自动生成图表，使系统更好用。这样就大量减轻了分析人员、工程师的工作量，提升了效率。
创业公司如果不扩张规模，效率虽然高，但产出不够大。扩大规模的过程中，效率降低得太快，也会死掉。在人员规模扩张的情况下，如何保持原有效率不降低，这是管理团队面对的挑战。尤其是，CEO的指令如何快速抵达基层；基层的问题又如何快速反馈到高层。上下通达，才有上下一心。
干嘉伟第一次意识到增加有效供给就能拉动销售增长，又兴奋又吃不准，找到王兴去确认这一观点。王兴告诉他，就是这样。干嘉伟才第一次意识到，还有这样的企业家，想什么都闷在心里不说。王兴的大学同学、从校内网开始就一直跟他在一块儿创业的付栋平也告诉我，他现在不知道王兴在想什么。不仅仅是他，还有一些美团网员工也这么说。
我在和王兴交流的时候，将这个问题抛出来，说中下层员工不知道你想什么，你怎么办？他的脸色瞬间变得凝重起来，慢慢地说，你说的这个问题比较严重。
十几人的小团队，在一个办公室里相处，互相要知道对方想什么很容易。但是，作为美团网CEO的王兴，面对的是几千人的公司。美团网的员工都有权利知道，公司要往哪里走。公司要往哪里走，这自然是王兴说了算。直接向王兴汇报的人，大概有近十人。其余的人要了解王兴，只能靠高管他们来传递。高管也好，中层也好，都是上传下达。而王兴，这个公司的首脑，只有下达。很多东西，放在王兴的脑子里，他的高管不知道。他的高管不知道，又如何让中层知道？中层不知道，又如何让基层知道？
他说：“这是缺乏沟通导致的，我会加强沟通。CEO交流会是有帮助的，春节我也到硅谷去看了一下，Google还真是保持着每周周五下午的交流会，两位创始人（拉里·佩奇和谢尔盖·布林）以及埃里克·施密特做CEO的时候，基本都会来。”
原本美团网有CEO交流会，所有人都能去参加。来的人一般有几十个，王兴就在会上听取各种抱怨的声音，也会回答各种问题。每次CEO交流会主题不一样，可能是针对业界的某个现象，可能是针对美团网的某个内部问题，也有可能是针对谁提出来的问题，听听那人的意见。2011年到2012年，每周都在做，但2013年就少了。虽然王兴和他的美团网依旧面临着种种问题，例如CEO与员工之间的沟通效率问题、例如当今公司组织架构能不能支撑起业务多元化的发展等问题。
不过，任何企业，始终是处于问题里的，或者是市场问题，或者是钱的问题，或者是产品问题，或者是管理问题。如果没有问题，那这家公司有可能太舒服了，而变得嗅觉迟钝，对临近的危机没有感知。一家太舒服的公司，也可能意味着停滞，让很多优秀人才觉得没有机会，纷纷离开。
人也好，团队也好，一般会待在舒适圈，往外是他的挑战圈，再往外一些是他的恐慌圈。在舒适圈待着很爽也不会出问题，但是你不到挑战圈，可能就感受不到变化。等进入恐慌圈，你可能就真的崩溃了。最好的状态是什么？是待在挑战圈和恐慌圈的边缘，既让你觉得这个事情好像不行，但又不至于崩溃掉。这样你受到的张力是最大的，你的成长是最快的。
对于王兴和他的美团网来讲，他们恰好处于这样的地方：挑战圈和恐慌圈的边缘，有最大的挑战，让人感觉有点儿恐慌，但又不至于让人崩溃掉。
危机意识
美团网未来会有更多像猫眼电影这样的垂直项目，2012年年底美团实现盈亏平衡后，王慧文主动提出要去做新业务新产品，他热爱变化，喜欢做从0到10的事，不喜欢做从10到100的事。新项目包括美团网外卖等。O2O是一个几万亿规模的市场，有的公司可能从交易切入，有的公司可能从资讯切入，有的公司可能从搜索切入，有的公司可能从地图切入……
在团购市场领先的美团网，万里长征不过完成了第一步。O2O的机会和风险并存，充满各种变数，美团网一步走不好，就有可能出问题。形势要求美团网每一步都走对，策略要想清楚，团队要成长得足够快，公司上下的沟通、支持要协调好。
“我们没有办法知晓未来会发生什么威胁到我们的事，以预先避免。未来是不确定的，只能战战兢兢，如履薄冰。”王兴说。
王兴是一个危机感很强的人。他会帮别人想很多可能的方案，某一方案是否对美团网形成威胁，美团网是不是在某些方面应该更快一点儿。如果美团网卖了10亿元，对手卖了1亿元，他就会思考，对手怎么那么快到了1亿元？美团网的人可能觉得1亿元离10亿元差远了，可他就觉得人家能够快速做到1亿元，就有可能下个月做到2亿元、3亿元，那用不了半年就迎头赶上了。所以，美团网必须以最快的速度成长，他要大家一定对危机保持敏感和关注。
如果美团网在某个领域和竞争对手相比，预计目标是这个月最多落后300万，实际前半个月只落后了200万，部门的人乐观地说，我们只落后了200万，照势头发展下去，我们月底肯定不会落后这么多。他就会指出，你前半月落后200万，后半月落后200万，这个月肯定落后400万。
美团网成为团购行业老大了，内部有一些骄傲情绪冒头，他会立马打压：不要认为可以松懈了，我们现在水平还非常低，还有很大的进步空间。他会列举好的做法是什么，美团网到底还有多大差距。
一次，他给总监们开会的时候，画了一张图：“我们永远不要自满。最好的做法是100分，我们是20分，这个不要紧，首先我们要承认离100分有很大差距，如果不希望一直停留在20分，就必须是21分、22分这样前进。”
2014年3月，在望京的咖啡馆里，王兴对我说：
现在我的危机感就很强，比以前任何时候都强，就像我们刚才讨论的，我在年会上讲的，今年我们面临高一个级别的对手，这是和以往完全不一样的竞争，这就跟比赛一样，经过了初赛、复赛，现在是决赛了。我们跟巨头不一样，肯定不能展开全面的竞争，但是我们要选择我们认为最重要的、最适合做的事情做。
我觉得B端的IT能力会越来越强，各种服务资源都会被量化。电影院每个座位，酒店的每个房间，量化会越来越容易。举例来说，硬件成本越来越低、传感器越来越便宜、通信成本越来越便宜的话，任何城市任何一个停车位都应该装上一个小装置，有无线通信能力，这样一来，打开手机App，就可以随时知道附近哪些地方有停车位。
美团网的愿景是连接人与商户。现在，我们要从团购的老大努力做到O2O的老大。这个竞争已经开始了，刚刚进入关键的阶段。我觉得各家都会动用自己的资源去做这件事，所以竞争很惨烈，打车软件就是一个前哨战。
我们是一家电商公司，交易额是由B端和C端完成的，怎么把用户从七八千万，变成2亿、4亿、5亿，这需要我们扩展B，也扩展C，有足够的B，足够的C就有足够的交易额。我们会尝试新的机会，包括餐饮、酒店、电影、休闲游等；在公司外面也会有新的尝试。总体上来说，应对这场战争，我们是要增强团队，通过各方面的改进提升人均效率，我们还有太多地方需要改进和提升。
在这个形势下，我们的重点不是去判断对手的某一个具体动作，重点在于我们自己做什么，宏观和微观都要做得好。微观就是，需要每个部门、每个岗位、每个人都保持非常进取、学习的状态，尽力做事。在宏观上，需要审时度势，尽量团结可以团结的力量。
我们不要想把机会占尽，这是不现实的，不光对我们不现实，对腾讯和阿里也是不现实的。
原来是BAT，现在是AT，其他小公司会站队。不过，我觉得也不是那么绝对，这可能跟各家所处的位置相关。如果是一个非常轻的领域，面对巨头，今天就可能会有很大的问题。但是在一个比较重的领域，同时不会被一个新的方式迅速颠覆，相对来说，它的空间就大一点儿。只能说这是暂时的，没有什么事情是不会被颠覆的。
另一方面，AT的对战也不会无限制地持续下去，巨头也不可能把所有人都收购。早十几年，企业的边界到底在哪里，公司到底能做到多大，并没有特别清晰具体的说法。事情最终还是要回到本质问题来，公司扩张的边界到底是通过交易完成的，还是通过管理完成的？
今天最大的趋势是什么？其实还是互联网企业进入原来非互联网的领域，我觉得这看起来没有互联网企业之间的竞争那么激烈，但影响更深远。以前互联网企业的竞争，大家都在互联网圈子里讨论，现在都变成全民关注的社会新闻了。
传统产业的很多公司之间没有太大的竞争关系，甚至同样是房地产，你做这个市场，我做那个市场，大家相安无事。但是互联网企业之间，很难说两家公司没有竞争关系，哪怕看起来做的业务不大相关，其实是很有关联的。公司和公司之间是无边界的竞争。
今年的特征是，不光互联网内部没有边界，现在互联网跟外面的边界也被打破了，互联网的影响渗透到非互联网领域了，无边界的特质进一步增强。就像余额宝、就像打车软件，各个领域都会有消费者通过互联网来接触市场。
既往不恋，纵情向前
王兴向他的下属推荐过一本书《禅与摩托车的维修艺术》，在书中有一段话：“大部分人望着高峰，但他一生从来不曾攀上过，只是听听别人的经验就已经很满足，而自己不愿意花费任何心血；第二种人依照前人的成功经验，成功登顶了；第三种人没有登顶的经验，但是他又怀疑前人登顶的经验，于是他决定自己探索出一条路来，最终也成功登顶了。第三种人于是明白了，登山没有一条唯一固定的道路，有多少人就有多少条路。”徐梧向我谈到王兴的时候，引用了这段话，他觉得王兴就是第三种人。
美团网创业第一年，王兴每周工作时长达到一百多个小时。他楼下有理发店，剪头发需要花一个小时。为了节省时间，他买来电动理发器，让妻子给自己剃了个光头，只花了20分钟。即使现在，王兴每晚还是工作到12点以后。他大概有1/3的时间在关注、研究新事物，他多年的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给公司里的人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，这个信息王兴发给副总裁陈亮，让他更深入了解一下。王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考，有没有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”
在美团网办公室的墙上，贴着一张海报，上面“纵情向前”四个字吸引了我，这是美团网的口号。这原本是美团网顾问马占凯打算用在自己文章里的，完整的话是“既往不恋，纵情向前”。马占凯觉得这句话很适合王兴，就送给了他。王兴将这话放进了公司的企业文化里。一位大区经理认为：“这话太激励人了，有着一往无前的魄力，过去无论是成功还是失败都抛弃掉。”
王兴说：“美团网是我们做得最长的一段事情，校内、饭否都没有做满三年。我不知道别人是怎么样的，我深刻地觉得，以我自己的能力和周围人的能力，三五年做不成一家很像样的公司，时间真的不够。我们美团网还没有成型。”
这本书就以一个问题来结束吧。
我问王兴，创业十年你学到了什么？
2014年3月1日晚，我清晰地记得，在咖啡馆昏黄的灯光下，因为感冒而精神不大好的王兴，一脸严肃：
我学到，人非常重要的状态是既非常自信又非常谦逊。
创业的方向，你得找到一个有规模的市场，但是还不成熟的一个市场，有你的腾飞空间，你去搞别人已经搞得很好的东西，是何苦呢？
整个节奏如何把握，何时选择做怎么样的东西，这也是重要的。特别是在市场比较盲目、比较浮躁的状态下，你得做正确的判断。这实际上是整个团购史的一个缩影。创业过程中不能太冒进，但也不能太保守，这是一个平衡的艺术。你太激进了，可能导致弓弦崩断，太保守呢，可能机会就错失了。
还是要回到CEO要干的事情，管方向、管人、管钱。CEO必须清晰地明白公司的愿景和中心战略，充分传达给相关方面，这是方向的事；人的话，就是要能够招人、留人、培养人。钱的话，可能不需要直接去管，但要确保公司有足够的资金，不会因为资金的匮乏而无法推进某些计划。
我觉得创业绝大部分人会失败，要做最坏的打算。不过，你创业不创业，不取决于这件事会不会失败，而是在于你对这个过程是否感兴趣，是否足够相信你的目标。就算失败了，如果你觉得这个旅程是值得的，你的努力是值得的，那你就干吧。