顺丰做快递很牛，在中国市场上的确如此。与国际巨头相比，虽然有些短板，可其一路上扬，正朝着“角斗士”的方向高歌猛进着。把顺丰说成是“中国的联邦快递”，相信没人能反对。能够成为巨头，不局限于规模有多大，而是内核是否具有传承的潜质。
毫无疑问，顺丰是个有精神的企业。王卫对顺丰以及顺丰21万员工的高效管理，也助力其赶超国际快递巨头。
联邦快递是国际快递巨头中的巨头，顺丰的榜样似乎很强大。一个没有背景又不愿意引资，还不打算上市的民营快递公司，真的能匹敌国际巨头，做成中国的联邦快递吗？
联邦快递的创始人弗雷德·史密斯，被誉为“联邦之父”，他是一个意志力超强，不断自我奋进的优秀管理者。在弗雷德·史密斯的带领下，联邦快递经历了数次试错，甚至九死一生的自我超越后，才最终成为现在的快递界神话，这个与领导人风格一样，极具倔强和执着特质的企业，不仅仅是顺丰的榜样，更是国际快递舞台上的最美舞者。
顺丰作为一个与联邦快递很多方面“神似”的企业，能否实现自我超越(目前已经是中国民营快递的巨头产业，在发展中，真正的对手恐怕也就只有“过去的自己”了)，成为下一个联邦快递呢？首先，让我们对这两个快递巨头进行对比分析，无论顺丰能否成为中国的联邦快递，联邦快递对顺丰的榜样作用还是极大的。至少，在管理的概念下，渠道管控、速度和规模的提升、人性激励作用等方面，顺丰与联邦快递确有可比性。
渠道管控，在企业发展过程中具有重要的导向和决定性，那种来自于制造商对现有渠道进行的管理和控制，最直接的目的是实现公司的分销，以达到对渠道成员之间、公司和渠道成员之间合作进行的一切活动的管控，最终实现核心竞争力的提高，确保企业在市场竞争中长期具有优势，持续、健康地发展。因此，对于那些还处于高速成长期的快递公司而言，在相对复杂的系统内推行整齐划一的执行模式，既重要更难以实现，它更像一把双刃剑，一旦把握不好，便会伤其身、毁其形。另一层面上也反映出，哪些将渠道管控进行得很顺利的企业相比之下更成熟，更能取得竞争中的最大成功。
1973年上半年之前，弗雷德·史密斯作为“联邦快递之父”，一直都忙于市场调研和公司的筹建工作。通过专家团队的市场调研后，得到的结果让所有准备投身快递行业的企业家都望而生畏，但史密斯却表现出前所未有的强烈兴趣，而其本身也具有不可多得的胆识、魄力。
做快递实在太烧钱了，既要拥有足够的飞机、汽车作为交通运输工具，还要在大面积的范围内铺设网点，建立分支机构，同时还要招募海量的快递员。史密斯为达成夙愿，将全部家当850万美元贡献出来，又积极游说投资商，最终募集到9600万美元的资金。这使联邦快递从诞生之日起就创下了美国企业界单项投入最高记录。
在获得风投资金后，史密斯做的第一件事就是购买了33架体积小，便于提供运送服务，还无需申请执照的达索尔特鹰飞机。完善了交通运输工具的联邦快递，在短短4年的时间里就创造了1亿美元的年度经营收入。
到2010年，联邦快递旗下已拥有666架全航运飞机；2012年，近26万名快递员为联邦快递创收390亿美元，不得不说，史密斯极具豪赌精神。当初孤注一掷地募资、买飞机、构建全网络供应链的渠道管控举措，成为其稳固企业、提升运营效率的关键点。
同样具备豪赌精神的，还有中国快递企业家王卫，他创立的顺丰在21年的发展道路上可谓曲折攀岩，最终正本清源。1993年成立的顺丰公司，直到3年后才将局限于广东地区的业务范围延伸至全国，2002年之后才有了顺丰总部。而后，曾经以“自然延伸”方式高速自发扩张的顺丰，逐渐出现不和谐的音律——一些加盟商为了眼前的小盈利，置公司信誉和品牌形象于不顾，大肆抢食地区性的市场份额，更有甚之者还自立门户，与顺丰抗衡。王卫认识到事情的严重程度，于是开展了“收权运动”，进行一体化推进。
作为中国第一家购买飞机做快递运输业务的顺丰，靠着21万员工的努力，创造出近300亿元的年营业额，成为中国快递舞台上的一枚最璀璨之星。
在发展的道路上，顺丰虽然没有联邦快递“财大气粗”，且经历了多年的曲折发展之后才有了今天的成绩，但二者在渠道管控方面的近乎一致，也加速了顺丰向榜样靠近的节奏。
在40余年的发展历程当中，联邦快递明确地知道“时效”在快递领域是尤为重要的。尤其“限时”，更成为细分快递市场的关键性特征。联邦快递对运输工具尤为重视，毕竟“时效”完全是由运输工具决定的。目前，联邦快递已经将至少1/4的业务“飞”到了世界各个国家，它不惜血本，追求速度制胜和规模扩张的决心，至今依然坚决。
同样以“快”著称的顺丰，在规模扩张方面相对更为谨慎，但一旦发现“目标”，便快、准、狠地占据竞争要地。表面看来，有些冒险主义意味，实质上却是谨慎的王卫深思熟虑后，独有的商业逻辑的体现。
包了4年飞机，将速度提升至“最快”的顺丰，已再也不能满足仅仅租飞机了。只是由于当时还未接受任何风投公司资金的注入，顺丰不可能像联邦快递一样一下买那么多飞机，所以，抢占了中国中高端快递市场大部分份额的顺丰，唯有一边租飞机、买飞机，通过空运提升速度确保“时效”上的承诺，一边在全国范围内布局。目前，顺丰的国际、国内业务已经通达全球200多个国家和地区。
顺丰和联邦快递都意识到，想成为快递大佬，无论是速度还是规模，都要实现最优化，才能立于不败之地。
对于管理一个人员流动性强、市场节奏快、精准度要求极高的快递企业管理者而言，联邦快递从来都不吝啬硬件设施上的投入。联邦快递系全美地区首家提供加速货物跟踪服务的快递企业，其率先采用激光条码、扫描仪、掌上电脑等高精尖设备用于快件投递系统中，另建立无线电网络，此无线电网络除美国军方之外，是为美国最大。
除了自身修为、外部管控、引进尖端设备之外，联邦快递一样重视人才养成计划，因为在一个快递公司中，员工能将个人主观能动性发挥到工作的点滴之中，就会在为公司节约成本之余创造更大的财富。基于此，史密斯开始了他的人性激励机制，培养员工自主学习的能力，尤其是公司没有明确指示的时候，员工依然能迅速采取行动的能力。
联邦快递的核心价值观为——“员工—服务—利润”，即PSP原则。只有员工得到了满意的工作回报，才能将热情的服务提供给客户，以此为公司创造更多的利润。王卫在这一点上，与史密斯可谓“英雄所见略同”，两人不谋而合地坚持以人为本的内部管理机制，而多年前就引起业界共鸣的“计件+晋升”，更是有力地支撑着顺丰携21万大军稳步前行。
毫不夸张地说，王卫一直是踏着联邦快递的足迹发展顺丰的，不过，也许没有这个榜样，顺丰在王卫的精心打造之下也会成为快递业界的传奇，毕竟中国快递史上，还没有出现第二个王卫，甚至换个人，给他30亿、300亿也打造不出来第二个顺丰。
顺丰一路走来，有人质疑，也有人认同。不断的质疑声，是王卫前进的侧面动力。当然，膜拜顺丰和王卫的仍大有人在。业界对顺丰的肯定，决定了这个“中国的联邦快递”继续谨慎而为，向着下一个世人不得知的战略目标潜行、前行……