在外企里浸润了一段时间，我终于明白，很多人在跨国公司里工作，首先想的就是明哲保身。人们彬彬有礼地在邮件里踢着皮球，用非常礼貌、文雅的英文相互推诿责任。在年终聚会上，大家做出一堆眼花缭乱的PPT来麻醉自己，整个团队都像是生活在《皇帝的新装》里，毫无地气可言。
在外企里，大家只要能够保住自己的位置，尽量少得罪人，就是一种成功。
雅虎的外企基因，决定了它在中国市场这种你死我活的氛围中前行很艰难。尤其是对一家互联网公司来说，品牌的优势微弱极了，在人们用脚投票的环境里，产品不好就意味着毁灭。
在这种环境里，我承认我感觉到有点孤独，但是，这毕竟是带兵杀敌的现场，我不能把它弄成是我一个人的战斗。我要提振士气，我也不能怕得罪人。
我在雅虎开策略讨论会，参会的都是雅虎的中高层干部，我发现每个人都拿着笔记本电脑，一边在噼里啪啦地打字，一边开会。每个人都不知道在干吗。也许这里并没有不尊重的意思，但是这可能是雅虎长期以来形成的氛围和习惯。当时并不是每个互联网公司都能够让每个员工拥有笔记本电脑，但是雅虎做到了，但这也成就了领导在上面讲话，员工在下面收电邮的习惯。
我很不能容忍，因为我完全看不出一种冲锋陷阵的气势。我不耐烦地对大家说：“雅虎公司确实很伟大，但那是在美国。大家都看到了，雅虎中国做得很烂。以后开会我们就是要非常有效率地讨论战略。你们能不能把笔记本合上，谁要是不想合上，我就把笔记本扔到窗子外面去。”
我的领导风格就是这样。虽然肯定不是最好的，但我希望是最有效的。员工纷纷把笔记本合上了，开始向前看。我们的会议开始真正地讨论事情了。
2004年年初，Google有意进入邮箱市场，这个传闻让雅虎总部夜不能寐。这倒不是说Google对所有接触的业务都有点石成金的能力，而是有传言说Google将推出1G的免费邮箱，让容量达到雅虎当时免费邮箱容量的100倍。按照克里斯·安德森的《免费》一书描述的——
如果Gmail邮箱真要提供1G的免费存储空间，那么雅虎想比肩的话，对公司而言是一件很可怕的事情。
会议室的白板上画满了各种表格。他们计算了存储器的成本，还好这项成本在不断降低；他们还计算了对存储器的预期需求量，这显现出了一个经典的长尾曲线。
邮箱是兵家必争之地。面对着Google的新行动，我在中国率先跟进，迅速地推出了1G容量的雅虎邮箱。另外，我携多家网站推出“邮件联盟”，迅速引爆了中国邮箱的1G时代。这曾经给邮箱做得最好的网易相当大的压力。随着扩容战略的推出，雅虎邮箱很快抢占了中国邮箱市场第二的位置。另外，我想做的事情是将雅虎邮箱和雅虎的即时通信工具messenger打通，这样用户可以在看邮件时实时聊天。
但是，实现快速奔跑的愿望总是那么难。推进的每一件事，都是阻力重重，尤其是当我们面对总部的迟缓决策时。我在此过程中感觉到格格不入，还闹了不少笑话。这正是因为并没有一个人替我去战斗。
2005年，我带着几个网站的总编辑去硅谷参观。我想，去的话要和总部的人套套近乎，送一些礼物。我当时去高碑店买了不少仿制的明清木雕，一个一个地装好带上，算是送给美国人的见面礼。我当时有很多问题要和美国人去沟通，比如各个业务线怎么继续向前发展，来年的预算怎么办，王小丫的节目要不要投。
但是到了美国，我傻眼了。我一个一个部门地拜访他们，送木雕，做交流。每一个部门的人都对我特别客气，但是我提出要求，让别人拍板做决定的时候，却没有人为我出头。最糟糕的事情是，这种氛围是在表面很民主的氛围之下形成的。雅虎内部提倡民主，任何一个小的策略，一个资深工程师反对，这事就不能做。
塞缪尔就是一个典型的凡事不爱表态的CEO，我在总部的办公室见到了帮助雅虎购买Overture的塞缪尔，他意味深长地看着我：“鸿祎，我看你太冲动了，不够成熟。你呀，凡事应该少发表意见，你要懂得让下面的人去做决策。”
我想到了我刚刚见过的COO的样子，那人的工作状态和骡子差不多。每天只睡几个小时，从一睁眼就开始开会，每个人见他的时间都只有几分钟。时间一到，下一个人就风风火火赶到他面前汇报工作，而他呢，整个人面色憔悴，体能透支。我心想，让下面的人做决策——这不是坑人嘛。市场等不了，尤其是中国市场，更等不了。而CEO自己不做决策，在我看来，这简直是太疯狂了。我考察了一圈雅虎的风格，心里很发愁，每一件事情都需要极长的决策时间，但是轮到中国问题呢，却没有人做决策，大家都要问Jerry（杨致远）。剩下相关的人都在那里当和事佬。
我心里郁闷到极点了。看着办公室里的一团紫色祥云，我内心倒吸了一口凉气：“这家公司要完蛋了吧？”