法律提供保护以对抗专断，它给人们以一种安全感和可靠感，并使人们不致在未来处于不祥的黑暗之中。
——布鲁纳
无法不立。华为想要发展，必须有一个清晰的近景和远景目标，华为人的研发、销售和全体员工应该做什么，不应该做什么，必须要在华为“基本法”里写得清清楚楚，明明白白。
经验变成制度，制度又促进了华为“基本法”的订立。从制度到法律，这是华为人精神上的一次升华。华为“基本法”给华为人框定了一个范围，一个行动的准则。这也是任正非最终实现“无为而治”的得力“武器”。
华为在和对手的竞争中，自身也经历了由弱渐强的巨变。它从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售额41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。
华为从最初的一个家庭作坊式的小公司，已经发展成为国内电信行业举足轻重的大公司，不管是人才管理、科技研发还是企业管理，亟待完善，不然就会落伍，就会被淘汰出局。
一个人，一个企业，乃至一个国家，当它强大到外部力量难于攻破的时候，最可怕的就是自身出现问题，为防止发生“堡垒最容易从内部被攻破”的危险，任正非在他的著名讲话《北国之春》中，不惜拿起手术刀，剖析了自己，也剖析了华为的不足。他在讲话中这样写道：
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。
因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领……华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。
例如，我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅的阶段。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……
华为是一群从青纱账里出来的“土八路”，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否……沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……
松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”
能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己……
任正非要为华为建章立制，他要请人为华为立一部“基本法”。他在华为“基本法”中阐述华为新的价值观和企业文化，他要去除华为人身上的“土”味，使华为人尽快从“游击队”转变为“正规军”！
我国第一部企业宪法是《鞍钢“宪法”》，这部企业“宪法”定于1960年3月10日，它是一部如何办好社会主义企业的重要法规。任正非要立的华为“基本法”就是一部如何办好华为公司的“法”，是一部如何让华为公司展翅腾飞的“法”。
如果狼性文化是华为公司核心的竞争力，那华为“基本法”扮演的角色，就应该是企业的精神和基石。虽然任正非在头脑中有了这个想法，但基本法具体到纸上究竟是个什么东西，他也是处在“知其必然，不知其所以然”的状态。
一开始的时候，任正非将订立华为“基本法”的任务交给了总裁办主任陈小东。陈小东将华为的主要文件，包括管理制度、薪金分派、基本厂规等整理到一起，然后打印出来放到了一个文件夹中，还在上面贴了一个纸条，上面标注着华为“基本法”五个字。
这个文档似的“基本法”被送到了任正非的办公室中，任正非瞧着曲解自己意思的文件，说：“这不是我要的基本法。”
陈小东小心地问：“那您要什么基本法？”
任正非回答道：“我要知道，还用你来做吗？我自己就干了！”
对于华为“基本法”究竟是个什么样子，任正非心里虽然有方向，但落实到具体细则上，他可就没有谱了，他只是觉得自己要的东西应该近似于《香港基本法》一类的东西。
1995年，彭剑锋、包政等五名人民大学的教授，到深圳市华为公司深意大厦六楼讲授“企业二次创业与企业的战略转型”、“市场营销与人力资源管理”等课程。
任正非听完课后，觉得这五位教授都非常有创建性，他们的真知灼见还可以解决很多华为现阶段发展中面临的新问题。任正非便做出了一个决定：华为的高层干部，都要到会议室来，听几位教授讲课。
通过学习，包括任正非在内的华为中高层领导，都对彭教授等一行人的授课，产生了深刻的印象。任正非随后找到公司的营销副总张建国，让他和与彭剑锋等教授联系，邀请他们到华为公司做顾问，为华为以后的发展提供管理和咨询服务。
当时彭教授一行人接到了不少企业的邀请，授课的时间安排得满满的，对于华为的邀请，一开始并没有做出明确回应。张建国在两天之间连打20多个电话，接着，张建国又多次登门拜访彭教授。
彭剑锋从张建国的身上体会到了华为的真诚，彭教授深受感动之余，愉快地答应了华为的邀请。
1996年初，彭剑锋、包政、吴春波三位教授来到华为，开始为华为的营销管理提供咨询。后来，咨询的内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理和企业文化等领域。
华为正处在高速成长期，人员管理、营销体系以及考核薪酬等方面都是问题多多。任正非觉得这几位人民大学的教授工作卓有成效，便决定让“让几个人大的教授试试”，是否能帮华为订立华为“基本法”。
彭教授等人虽然见多识广，但对于订立华为“基本法”的工作还是第一次操作。任正非为了让教授们搞清华为究竟需要什么样的基本法，基本法里面需要有什么内容，他就和彭教授等人进行了三天的长谈。
彭教授等专家们经过和任正非谈话，自然是豁然贯通。任正非虽然没有告诉他们基本法的具体内容是什么，但却给了彭教授等人分外明确的立法方向，即：第一，华为为什么成功；第二，支撑华为成功的要素是什么；第三，就是华为要取得更大的成功还需要哪些要素。
美国管理学大师彼得·德鲁克，曾经有过做企业的经典三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？其实彼得·德鲁克的经典三问，与任正非订立华为“基本法”的三个方向非常契合。
彭教授等专家们在华为已经工作了一段时间，他们对华为的企业文化、运作规律、人员管理可谓分门别类，了解非常。
1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人民大学的教授，组成了华为“基本法”起草小组。首稿由包政执笔，后包政去日本进修，改由黄卫伟教授主笔。
华为“基本法”专家组的办公室就设在任正非办公室的旁边。任正非遇到问题或有新想法的时候，就直接到专家组的办公室里与专家们一起讨论。在热烈的讨论过程中，任正非超前的思想启发着专家，也影响着专家，专家们对任正非的思想进行了深刻的思索和剖析后，华为基本法的雏形就一点点地清晰了起来。
经过两年多的酝酿、讨论和起草，华为“基本法”八易其稿，终于正式出台了。华为“基本法”订立的辛苦，足以和1787年长达160多天的《美国宪法》的起草过程相媲美。
这部华为“基本法”阐述了企业的追求：华为公司的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使之成为世界级领先企业，与世界接轨。
接着基本法强调了华为人的精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是公司凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是华为企业文化的精髓。公司决不会让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者应当得到合理的回报。强大的国家是强大企业的沃土，企业必须依靠国家，没有强大的国家做后盾，企业发展就难以为继。
而华为的使命和前途问题，在这部“基本法”中也讲得很清楚：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
在这部“基本法”中，不仅强调了要培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，而且要顺应市场，不畏竞争，建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。还对公司的弊端提出了要求，基本方针是：减少组织的层次，以提高组织的灵活性。
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是从贤不从众。
公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
华为“基本法”出台后，一时间在国内外声名鹊起。这部法，不仅增加了华为的社会知名度，而且强化了客户对华为品牌的认同感。有专家估计，华为“基本法”至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。
华为“基本法”里面，并没有故作高深的字眼，有的只是任正非一贯平素朴实的作风。在华为内部，任正非曾经讲过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”
这就是规矩。在华为公司的门口，立有一块文化石，上面刻着“小胜靠智，大胜靠德”。
这八个字，也许就可以解释华为公司的精髓，解释任正非，解释华为“基本法”了！