君子所审者三：一曰德不当其位；二曰功不当其禄；三曰能不当其官，此三本者，治乱之源也。
——《立政》
华为的管理模式，非常有自己的特色。一开始的时候，它近乎是小作坊似的粗放管理，随着华为公司的扩大，管理就出现了滞后的现象，任正非这时候请进来了一位“洋师父”，他不惜截趾适履，学习这位“洋师父”的管理方法，而且他还发表讲话，说：“这套管理方法，五年之内不许变。”
华为公司一开始的时候是一家名不见经传的小公司。公司一开始运作的时候，确实缺少指导思想。任正非是军人出身，他喜欢研读《毛泽东选集》，他不仅对毛主席的“农村包围城市”的战略非常欣赏，而且在华为公司的发展历程中，也得到了灵活的运用。
华为的销售人员不去城市去乡镇，他们避实就虚，专挑那些跨国公司看不上眼的偏远地区去卖电信产品。华为公司那时的管理基本上是处在“华为是一群从青纱账里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法”！华为这种农民加手工作坊的创业方式，已经严重制约了华为公司的由小变大的第二次发展。
华为公司早期用的是粗放的管理，任正非无非做对了三件事情，即：大搞研发、营销为重、降低成本。可是公司到了一定规模后，却出现了增产不征收的现象，任正非心里充满了困惑，华为公司的出路究竟在何方？
华为公司由大变强，当它以“雄赳赳、气昂昂”的姿态奔赴海外开拓市场，参与国际化的竞争后，华为的管理体制必须要因势而变，努力与世界一流的企业接轨，否则华为公司无法形成一股强大的核心竞争力，没有强大的竞争力，又如何参与国际博弈，最终取得更大的胜利？
任正非在《华为公司十大管理要点》中，这样写道：
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
1993年，北京中关村的大街上。任正非去中关村办事，他身旁的同行者问他：“您怎么评价方正公司？”
任正非答：“有技术，无管理。”
方正公司是由北京大学于1986年投资创办，其电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术，是诠释“创新”理念的典范企业之一。
同行者又问：“联想呢？”
任正非答：“有管理，无技术。”
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化科技公司。
同行者继续问：“你怎么评价华为呢？”
任正非脱口答道：“既无技术，又无管理。”
任正非虽然有自谦的成分在里面，但华为公司的研发、销售、生产等部门，确实存在着诸如浪费、效率不高和资金利用率低等诸多问题。
华为公司既然要向国外的大公司学习管理，那就应该向IBM学习，因为IBM不仅是“百年老店”，而且它是世界上除了政府之外，最复杂的机构之一。IBM历经岁月的洗礼和市场残酷的竞争，显示它不仅管理异常严谨，而且是全球化运作最为成熟的公司。
华为早年的辉煌能否延续到21世纪，集团业务将如何实现整体转型，企业文化和机制还将如何再造，这都是任正非积极思考的问题，这也是华为需要向IBM学习的地方。
1997年初，华为公司总裁任正非亲自给IBM的CEO彭明盛写信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。
1997年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员坐飞机到美国总部进行了为期三天的访问，以了解其财务系统的情况。不久，华为公司就正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。
IBM不但为华为公司组建了一支由骨干组成的全球团队，还提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
1998年，华为公司为了保证这场变革成功，任正非特别制定了“先僵化，后优化，再固化”，即先僵化接受，再固化运用，后优化改良的方针。华为公司不乏IT精英，他们思想活跃，有时候难免自以为是，在执行IBM这一套管理方法的时候，难免会对这套舶来的方法进行曲解和自由发挥。
任正非在讲话中这样说：“在管理改进和学习西方先进的管理方面，我们的方针是‘削足适履’对系统先僵化、后优化、再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试也要下岗。我们让大家去穿‘美国鞋’，让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是什么样子。至于到了中国后，‘鞋’是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”
华为的员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神绝对不缺乏，可是华为的管理水平与国际同行差距太大。华为每年把销售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6。供应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。
任正非感慨：中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。
当年为了保证将IBM这套国际先进的管理体系不走样地移植到华为，任正非下了死命令：“5年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动；至于结构性改动，那是10年之后的事情。”
IBM公司为华为设计的IPD和ISC流程，更是华为流程国际化的标志，该流程是华为整体竞争力的源泉，也是华为走向全面国际化的体制保障。这两个流程的成功引进，是华为国际化进程中的一个里程碑。