清晰表达可以通过三个步骤起作用：一、辨别，确定问题到底是什么。二、自我思考，是否有自己的想法。三、让建议尽可能精准地直奔重点，并且在所有人已经了解的时候结束话题。
曾经有一个有趣的实验：人们把动物园里的猴子和装着各色颜料的罐子放在一起，旁边放着铺开的纸。猴子们很聪明，它们真的开始“画画”了。它们用手指从罐子里蘸上颜料，并在纸上肆意发挥着。
这个实验重复了多次，其中最有趣的是：部分猴子的作品与一位20世纪世界著名抽象艺术家的画作惊人地相似。甚至在reverent.org网站出现了一个测试，您可以投票选出某幅展示图是由谁所画：人还是猴子。这判断起来一点都不容易！
这个实验推动了另一个试验的产生。这次更加大胆了一些，人们把猴子画的最好的作品挂在了一家时尚画廊里，并邀请客人们来参观。当然，没有人对他们透露任何与猴子有关的信息，而是声称，所有展出的画都是一名至今仍没有名气、如流星般一闪而过的画家的作品。于是，人们站在画作前赞叹着：“哇哦！”“啊哈！”“好棒！”“多么前卫啊！”“多么富有表现力！”……片刻之后，当面纱被揭开，客人们都感到很生气。没有人再对这些画有任何兴趣了。
问题来了：为什么人们如此失望？好吧，他们被骗了，这并不好。然而，他们先是觉得画很棒，然后突然就不这样认为了。这些画上除了附加“猴子的作品”这个信息外，没有任何改变。当“一幅抽象画究竟是由猴子还是由一个落魄艺术家完成”这样的问题，可以使人们产生如此大的态度转变的时候，我们应当想想，其中的差异在哪里。我最终得出的结论是：艺术家是通过有意识的行为来完成艺术作品，而猴子则不是，尽管最终结果是相同的。
有人会问，这个故事和清晰表达有何联系呢？很简单：有些人讲话的时候是有意识地决定要不要清晰明确，而有些人则是浑然不觉地、下意识地有话直说。就拿我自己来说，我那些直截了当的发言都是无意识的，并非事先打好草稿的。约亨·施韦策也是如此。当我为了写这本书去他的公司采访他的时候，他问我：“你当真认为有人会买一本关于清晰表达的书吗？”我回答：“是的。”然后约亨摇了摇头，说：“愚蠢的想法。”
与约亨·施韦策交谈之后我完全明白了，为什么他本人不需要关于清晰表达的书，甚至，为什么在他的整个公司里都没有人需要一本这样的书。约亨·施韦策一直都是有话直说而不多费脑筋。他的员工也是同样清晰明确。不仅是同事之间，在面对老板的时候也同样如此。在我了解的人中，施韦策当然只是个特例：一个“清晰表达”的榜样，存在于一个“清晰表达”的公司当中：他只有和工作伙伴在一起时这样，反过来，员工们对他也是如此。约亨·施韦策是在有意识地督促自己讲话直截了当。
比较自我印象和外界印象
人们总是对自身有虚假的印象，所有人都如此。“虚假”的意思是指，某人对自己的看法与别人对他的看法是完全不一样的。假设某支不知名乐队里有位歌手，相信他是未来的罗宾·威廉姆斯或者贾斯汀·汀布莱克 [19]。之后他登上了“寻找超级明星大赛” [20]节目，被迪特·波伦和其他评委迎头痛批。最后，他只能回到老家，对着树林怒吼发泄怨气。
但过段时间，也许他会感谢这次挫折，因为通过那些清晰直白的反馈他会意识到：他的自我印象和外界对他的印象是不相匹配的。因此，他必须做出改变。最终他会有意识地变得更好，并获得更好的机会。
不要描述问题，直接说答案
一个年轻的企业家打电话给我说：“多米尼克，你必须帮帮我，我要绝望了。”于是我倾听了他的问题。他想在联邦中央税务局查询税款，但查询过程非常复杂：他必须首先在线输入数据，在得到了登录密码之后，必须要再次上线输入密码，然后才可以进行接下来的操作。这是一套相当复杂的手续，只有官僚主义的脑子才能想得出来。我对这个企业家充满了同情。在这套烦琐程序的最后他应该获得一个证书，才代表一切都已完成。只不过，他没能进行到最后一步就卡住了。他待在那里不知道该怎么做，也搞不懂是因为什么。这时他才想起给税务师打电话询问。
他的税务师是怎么反应的呢？他把整个流程从头到尾对企业家解释了一遍，就好像打开了话匣子一般。可是委托人只是卡在了流程中一个很明确的位置而已，他只是想要一个答案，可是到最后他却听了一堆毫不相干的内容，只能打电话给我：“请直截了当地告诉我，这是什么意思？”我承认，我也必须先仔细地想一想。但我与税务师的做法不同，并没有把想到的一股脑全抛出来，而是首先开始说那些我知道的答案。所以，对待问题的正确方式是：不要描述问题，而是直接给出答案。
如果这个故事不是那么典型的话，我是不会拿出来讲的。有些人将所知道的一股脑倒出来，却根本没意识到哪些是对方问到的，哪些不是。在会议中这种状况尤为突出。通常占主导地位的是两种类型：第一种类型是在会议中从头到尾什么都不说，他们更愿意挪动椅子，使自己被其他同事的身影遮住而不被老板看到，并且期盼着自己不要被问到。第二种类型则是不停地发言，描述问题。本来大家希望通过会议找到一个解决方案的，但他总是从很多不相干的问题上讲起，滔滔不绝地分析其中与当前问题的联系。
毫无疑问，我对第一种类型更加有好感。至少他知道自己没有见解，在这种情况下他做了唯一正确的事，就是闭紧嘴巴。而第二种类型虽然也没有见解，但完完全全地缺少对于自身的觉悟。他相信，如果我们尽可能长时间去讨论，那么眼下的问题就会像它自然而然出现时那样，也会自然而然地消失。可是他完全没有意识到，强迫大家花几个小时听他喋喋不休，这会耗光在场所有人的精力，甚至已经妨碍了企业的运营。
清晰表达的三个步骤
清晰表达可以分为三个步骤：一、辨别。确定问题到底是什么。二、自我思考。是否有了自己的想法。但注意，自己的想法不代表可以重复别人刚刚说过的话。三、让建议尽可能精确地直奔重点，并且在所有人已经了解的时候结束话题。
有些企业的管理者在第一步的时候就已经失败了。他们从一开始就无法确认正确的问题是什么。近期我在和一个企业合作，这个企业最近决定建造一个新的公司总部。建筑用地和建设许可证都已经准备好了，现在的问题是，应该选择哪一位建筑师。但我在那都听到了什么？人们竟然开始讨论应该用什么颜色的地毯！这只会使人想起身离去。
第二步也并非没有必要：清晰表达包括了之前我所定义的、拥有一个属于自己的、经过独立思考的观点。但也许当人们在食堂里和同事边吃边聊的时候，才会把独立的想法拿出来与别人切磋一下，然后被大多数人的意见所同化。又也许像之前所说的，仅仅是将刚刚别人发表的观点进行简单复述，只不过用的是自己的表达方式罢了。必要的了解应当首先以清晰明确为基准，而那些大家都已经知道了的内容对此并没有什么帮助。当还没有形成自己意见的时候，则应当沉默、倾听和持续的思考。
如果谁做到了第三步，那就真的为目标的达成做出了巨大的贡献。现在要做的是抵制住诱惑，把答案（或想法和观点）用最有可能吸引别人关注的方法包装起来，也就是说，要么用形式新颖的方式来叙述，或者在最终切入正题前再次扼要地回顾一下整个问题讨论的经过。
对于很多德国中小企业的领导者们来讲，清晰表达的效果是不言而喻的。他们既不在拐弯抹角上浪费时间，也不在于问题无关的描述上被干扰。他们对刚刚发生的问题有一定了解，而且渴望答案。至少在小范围内他们可以做到清晰明确地交谈。在我看来，清晰表达是他们成功的秘诀。
然而相当一部分企业家、管理者与员工却并不能做到这样。他们少有精辟的发言，却声称自己是最喜欢直截了当的人。他们这么说可能有两个原因：要么他们所谓的“喜欢倾听清晰明确的意见”只是对待别人时的一种姿态，是纯粹的自我表演；或者，虽然他们真诚地想要做到有话直说，但他们的同事却并不喜欢这么做，这是一种“单行道现象”。
那些“故作姿态者”和“伪清晰表达者”——他们拥有极度的虚荣心。而这类人又可以分为两种类别：第一类在面对公众时选择有话直说，因为他们觉察到这样感觉很好，而在其企业内部时又是另外的样子。员工完全不了解他想要的是什么，最终他也没有对公众做到直言不讳，这些只是一场表演。这种人知道他应该说什么，也知道怎样通过刻意的刺激获得媒体的关注度。他想要成为焦点，被关注的中心。他们与那些在会议中毫无观点而又废话连篇的员工有着一样的心态。
第二种类型只能对别人直言，却不能接受别人的直言。他们手下的人只能不断地听到譬如“胡说八道”“傻瓜”或者“废话”这样的字眼。但是反过来，如果员工非常直接地对他说，他的某个想法完全是废话，那么这位员工的饭碗也就保不住了。不是清晰明确，最多也就是口无遮拦，或者说居高临下地叫板。这种类型的人大多是独裁者。在他们身边只会让您不断积聚负能量。
此外还有一种人，他们不是“故作姿态者”或者“伪清晰表达者”，只是纯粹地忽略了这个问题。他们没有意识到，不是只有作为上司的他们要明确地表达，他们的员工也要做到有话直说。时至今日还有许多员工存有一种要对领导极度尊重的等级观念，无法做到有话直说。如果领导想要寻求改变，想要让全公司的沟通都清晰明确，那他就必须要求所有人都这样去做，否则没有任何意义。
自省+坦率=创造性
当一个企业中所有人可以做到自我思考，并且毫不胆怯地将自己的观点表达出来，并与他人进行意见交换的时候，那么这个企业就会更加富有创造力，更加成功，当然也就能挣到更多的钱。这样的企业在面对危机时，可以更好地武装自己，也使员工更加有满足感。企业越大，清晰明确的表达也就越重要。但恰恰有那么一些企业，反其道而行，总是通过更加狡猾的办法来回避问题。严重的等级制度通常存在于一些日益变糟的企业中，老板们只想依赖于员工们明确的表达，但他们是不可能以这种方法将面临的所有问题都解决掉的。
例如，一家公司的员工仍然在使用一款非常老旧的电脑软件，而他们的老板因为整天都在关注其他的事情，所以完全没有注意到这些细节。最初，虽然没有员工抱怨，但其实所有人都在一边继续使用那款老旧的软件工作，一边等待着升级更新。渐渐地，有些人开始恼怒，可能在午餐时间里，某些人就会一股脑地发泄出来：“我们必须用那些老旧玩意工作下去吗？”于是所有员工的心情都变得很糟糕。其实这种情况完全可以避免。老板只是不知道员工真实的需求，这种管理层太依赖于员工的倾诉了。
此时，虽然听到了员工的抱怨，老板却依旧不明白究竟出什么问题。员工们只是说出了“我们需要一款新的软件”，却并没有说出为什么需要，目的是什么，怎样才可以变得更好。当我在公司里确定需要某些东西的时候，我会勇敢地说出自己的需求，只有说出来，才能得到准确的回复。
为什么这种事总是要持续那么久，直到所有的员工对此都有了意见？因为只有引发了公众的批评，使企业发展受到了阻碍，管理层才愿意收起自我中心的想法，开始有意识地明确沟通。急切地想要寻求改变，可是为时已晚。越是以自我为中心，他们就越是相信，自己对公司或部门的一切拥有掌控权。在他们的小王国中，每个批判性的观点都被自动地视作一种攻击，一次造反。
谁能收起自大的心态，谁就能意识到自己既不是无所不知的，也不是对所有事情都可以未雨绸缪的，更不是一直都聪明绝顶的。上层们可以尝试在平等的基础上与员进行明确的讨论，以便及时发现问题并将它解决。
还有一种始终存在的危险，就是对企业缺点的盲目无知。有些问题其实已经很明显，只是人们对此已经麻木，失去了辨别的意识，有些人甚至已经完全视而不见了。
在这里我非常想要插入一个极端的例子，来反应有些高管们是多么有眼无珠。我与一家公司合作过，这家公司的生产部门估计有100名员工，其中有6人来自于残疾人福利中心。也就是说，这6名员工与福利中心签订了工作合同，每天早上他们来到车间与其他94名员工一起在这里工作。我马上注意到，车间里几乎所有的员工都穿着一件印有公司徽章的T恤衫——唯独那6位来自福利中心的员工没有。难以想象，这6人从3年前就在这里工作，不顾身体的残疾，坚定地成为团队的一部分，却连一件工作服都没有。
我和管理者们，包括上层领导者、人力资源等每个部门的经理都交谈过，询问为什么那几位来自福利中心的员工没有得到印有公司徽章的T恤衫。您猜我得到了什么样的答案？管理者们异口同声地说：“这不可能！我们这里所有人都有那件衣服，包括那几位残疾人。”
事实上，他们并没有看到这个问题！更重要的是，他们固执己见地相信这是不可能的，是不会发生的。在周一的晨会上他们当然已经注意到，这些福利中心的员工们没有穿着公司要求穿的服装，但他们什么也没有想到，或者即使他们想到了，也从来没有采取措施，最终变得习以为常。
我有一个针对企业的信息收集法，叫作“清晰表达普查法”。有一次，一个汽车经销商想要对品牌做些改进，进一步扩大知名度。他们已经做得非常规范，走进他们的公司向任何一个人询问，会发现一切都井井有条。他们只有一个很小的方面还可以有所作为，那就是哪怕已经面临着极为窘迫的情况，在这家公司里也很难听到自我评价。
首先我们安排了一次研讨会。两个小时以后我说：“够了，停，这没有意义。”因为我们一个解决办法都没有得出。这家销售商从来没考虑过如何对他们的品牌做出改进。
于是我说：“现在我们开始试试‘清晰表达普查法’。”这种方法的本质是通过一系列的采访，与不同的人进行交谈，从而得到不同的信息。我和三组人员进行了交谈，即普通员工、客户和汽车产业相关的非客户人员。
当“普查法”的结果出炉以后，最吸引管理层的内容是客户和汽车产业相关的非客户人员说了什么。这对我是真正的当头一棒，因为在我看来，最应当首先引起关注的当然是员工们都说了什么。员工们所反映的内容才是管理者应该优先知道的事情。
而管理者在看到员工的意见反馈时，反应果然和之前残疾工人的T恤衫那件事中管理者的反应一样：“这不可能！”
只有尽早了解员工的意见，提出具体的改进方法或者其他促进发展的方法，才能让企业运营得更好。我必须说明：采用“清晰表达查法”收集不同人群的意见是百分之百行之有效的。当员工们在纸上对各种实际情况打下1～5星评价的时候，他们是感到满足的。如果管理者真的想要了解或改变什么情况，那么可以多次使用这个方法，效果会越来越好。在我所合作过的企业中，使用这种方法进行内部交流沟通后，大部分问题都得到了解决。在此之前他们只是缺少清晰明确的表达。
清晰表达的三个阶段
在企业中，清晰表达并不是规定，也经常被人与心直口快相混淆。怎样做才是恰当的呢？如何才能解决问题或者让情况变得更好？根据不同的情况答案也是不同的。对一家还没有明确发展方向的企业来说，清晰表达意味着在拥有了关于发展的初步预想之后，应当列出具体的计划书，并最终由某些人去执行。当每一个人对不明白的事都能清楚明了地去询问，直到没有什么情况需要了解，没有什么行动受到质疑的时候，那么无论是解决问题还是企业进步，都指日可待了。
企业内无法做到清晰表达，往往是由于没有抓住核心问题。例如，在一家公司中人们面红耳赤地讨论着关于广告宣传单的问题。有人说：“这份宣传单完全不可行。”还有人说：“美工设计太差了！”一个人认为文字介绍太长了，而另一个又觉得格式不正确。
但没有人提出真正重要的问题，即这份广告单本来的目的和用途是什么？我们要用它来做什么？事实是，他们不知道这次宣传具体的意图是什么，公司现在的问题是什么。是库存过多，想要把它们都销售出去，还是通过宣传单扩大品牌影响，又或者通过一系列的宣传，最终传达企业的新形象？不论是哪一个，都应该用对于核心问题的思考，来取代那些关于版面设计的肤浅争论。
假定宣传的目的是推动销量，那么问题就应该是：我们应该怎么做，才能让产品更多地销售出去，而不是：我们下一张宣传单应该是什么样子。
也许有些人会认为我觉得他们很愚蠢，因为我所讲述的都是很基础的知识。对此我只能说：我在这里写下的内容，是在企业中每天都会发生的事情。就在刚刚我还听到一场从一开始就走错了方向的讨论。这再次证明，80%的企业在清晰表达这个问题上表现不佳。
根据清晰表达的实施状况我将企业划分为三个阶段：
第一阶段：如果硬要我评价的话，那他们已经无药可救了。清晰表达在这里是不受欢迎的，一个人在口无遮拦地发表意见，而全场也只有他在讲话。其他人要么脑袋空空，要么只知道沉默和服从命令。
第二阶段：在这个阶段，清晰表达是有可能的，但并不是随处可见，而且明确的实话总是来得太迟，只有当危机发生了才会被想起来。很多讨论走向了错误的方向，太多人对自己所处的立场没有自信。清晰明确在这里也不是真的被人们所期望。
第三阶段：在此阶段，清晰表达已经是惯例，已经形成了一种文化。通常情况下没有人认为有话直说是多么伟大的一件事，它在这里是理所当然的，是被人们所期盼的。
处在第一阶段的企业领导往往是持有者型的。也就是说，创始人（或者他的继承者）决定所有事，有时他甚至是如国王一般的存在。这种管理者信奉一条座右铭，正如德国前总理施罗德 [21]所说：“够了！照着我说的去做！”
注意：有时这种类型的人是天才，典型的人物如史蒂夫·乔布斯 [22]。对此每个员工都要想一想是否天才的独裁是正确的。
“清晰表达”练习
处于第二阶段的企业占了所有企业的80%，而就是为了这80%我才写了这本书。他们非常需要清晰明确的沟通，但却缺乏勇气，也不知道如何去做。这些企业从手工作坊到大型集团企业，涵盖了所有的规模和行业。对此我给出的建议是，先建立清晰明确的意识。在开始的时候，多多进行自我检视与意见交流，将自我印象与外界印象做比较校准。再做一些诸如“清晰表达普查法”之类的练习。保持对清晰明确地沟通的渴求。要有信心，没有人会因为直言不讳而受到惩罚。