清晰表达是做出决定和制定战略的基础，它可以产生解决方案，引导出新的想法，并提供新的视角。
企业里总是会面临各种选择：实行还是放弃？A、B还是C？投资还是不投资？雇佣还是解雇？创新还是保持现状？
每一个决定只有以清晰表达为前提才是足够好的。清晰表达是做出决定和制定战略的基础，它可以产生解决方案，引导出新的想法，并提供新的视角。没有清晰表达的决定，将缺少显而易见的观点。因此，清晰表达是一种为决定而准备的战略。
读到这里，您也许已经发现：本书中出现的关于清晰表达这个主题的例子，大都涉及某些需要立刻做决定的状况，有采取行动的迫切需要。我建议您将其中一些例子牢记——
面临倒闭的欧宝汽车：也许几年前通用公司就已经考虑关闭欧宝汽车位于波鸿的工厂。然而当欧宝的困境迫在眉睫时，这个议题才被真正地放到台面上来。
过时的软件：问题是缓慢酝酿出来的。并不是因为超过了交货时限而使这款软件失去了用处，而是因为越来越多的人的工作体验变得糟糕，甚至不知何时才可以完成工作。
糟糕的作品：程序员，图形设计师或者建筑师交出了一团废品。但这究竟是怎么发生的？谁选择的合作伙伴？谁下达的指令？又制定了哪些目标？
大阳能设备市场不景气：太阳能设备的制造商在数年里都运作得超级良好，但接下来市场败落了。首先没有人想要说出事实，只有当迫在眉睫的时候，才开始清晰明确地发言。
新的规则：以前人们获取任何内容几乎都要花钱——因为内容必须印刷出来。之后，突然在互联网上所有的东西都免费了，通过搜索引擎你可以找到任何感兴趣的内容。报纸出版行业现在应该做些什么？
清晰表达有助于作出决定
通过这些例子您将看到：您所处理的所有事大部分处在运营层面而很少在战略层面。
对于运营问题，清晰表达必须迅速产生效果：了解问题，主动清晰明确地表达并要求其他人也这么做，一起寻求解决方案，进而实行。这是针对日常业务中问题发生时，清晰表达所扮演的角色。清晰明确的表达在这里开启了大门。
但这并不是清晰表达在企业中的全部作用，它也会在战略层面上产生效果，只是产生效果的过程会很缓慢。此外大多数企业只将清晰表达运用在了运营层面。很多企业中长期的战略计划也只是个模糊不清的概念。倘若人们完全致力于战略发展，那对各方面都将会是有好处的。
在战略层面上的清晰表达
我所认识的一些企业家被日常业务耗费了全部精力。战略？啊，我们必须找一个周末来谈论这个事情，但今年是不可能了，所有的日程都排满了。当运营出现状况时才会产生一个触发点，战略性的主题才会被拿出来讨论，当然这已经太迟了。
战略性的主题需要通过清晰表达来为长期的决策做准备。
现在大多数企业仅仅在面临抉择的时候才会有话直说。越是接近光源，人们才越能更好地看清真相。而离得越远，人们就越是没有兴趣去关心。
专心从事于能延续至未来的某些事的人，谓之战略家。每个企业都需要战略家。每一位战略家都应该清晰明确地表达，并要求其他人也这么做。
一家能够做到清晰表达的企业任何时候都是将此作为企业文化的。在逆境中如此，在顺境中也是同样的，哪怕是在极为顺利的时候。即使是火烧眉毛的时候，也要首先将它放在视线可及的地方。
任何人都可以是清晰表达的类型。谁都不是天生就如此，但可以训练自己去清晰表达。战略家往往将清晰表达作为自身的哲学。通过哲学来制定战略。
这是最艰难的挑战，在顺境时就要开始！越是良好的盈利状况，就越是难以将清晰表达作为企业中的战略行为。
苹果的创新精神已死
注意，现在苹果的例子来了！经济类书籍很乐于收录一个关于苹果的酷酷的故事，或者史蒂夫·乔布斯生活中的一条轶闻。对此我不想表现得苛刻，但举苹果的范例是为了说明什么？当然为了说明成功。在历史中有一家企业累积过这么多资金吗？在2013年，苹果公司有超过三分之一的市值是以现金的方式存在于银行账户之中的，总计大约1500亿美元。这太疯狂了！同时，苹果品牌闪耀着前所未有的光辉。Interbrand和华明通略两家市场研究机构，每年都会各自计算品牌价值，并编写出世界上最有价值的品牌名单。这两份名单几乎从未一致过，而在2013年却是完全一致：苹果是无可争议的第一名。
到2007年为止，苹果品牌还籍籍无名。也许您还记得，在2007年秋天，第一代苹果手机面世了。2008年，苹果已经迅猛增长到华明通略的世界最有价值品牌排行榜第8位，在2011年夺得第1位。Interbrand在最初更谨慎一些，但苹果在榜单上进展得很快：2011年苹果排在第8位，2012年上升为第2名，2013年成为第1名。还有比这样一个品牌的成功更加壮观的例子么？
不过我并不想分析苹果取得成功的原因——这很乏味。很多人都尝试过，而至今没有人能说出有说服力的内容。
我想要表达的，是在苹果疯狂成功的制高点背后所产生的问题：苹果所仰仗的创新精神，已经死了。
在2013年，苹果在业务经营上打破了一个又一个的纪录，可是史蒂夫·乔布斯去世以后，有过什么针对未来的战略吗？
苹果手机是对现有技术的一种创新组合，同时这也是苹果公司最近一次真正的创新。在iPad之前已经有平板电脑出现了，只是没有人喜欢。苹果以其巨大的品牌效应协助平板电脑产生突破，并开拓了一个前所未有的市场。必须有人首先这样去做，但这与创新无关。
早在2013年人们就可以预见到今后移动终端市场的持续性分化。平板电脑领域其他很多品牌也都在涉足。总是有更多针对所有领域的应用软件被层出不穷地开发出来，这一点苹果也不是独一无二的。音乐和电影的流媒体市场也有很多其他的企业在做。那么电子书呢？亚马逊公司做得更好。2015年我们迎来了苹果手表，但这能算是创新吗？据说苹果现在正在考虑非常新的一项数字服务，让我们拭目以待。
苹果这个例子说明什么？说明早就在成功将要从身边溜走的时候，我们就需要清晰表达。
在苹果公司内部，人们很早以前就知道史蒂夫·乔布斯生病了。但即使没有严重的疾病，也没有人能永远地活着。如果所有的创新都只依赖于一个人，是远远不够的，何况这个人随时可能江郎才尽，比如有一些天才的企业家在某些时候厌倦了或者变得疯疯癫癫了，像莱昂纳多·迪卡普里奥在电影《飞行家》中所扮演的那位企业家一样。
苹果在2013年以前就应该长时间地自问：未来我们将要向哪里去？当耗尽了所有天才的想法之后，我们要做些什么？面对暴风骤雨，我们要投入所有的资金来应对吗？这些问题只有清晰明确的表达能得到答案，而我个人很怀疑苹果公司是否有清晰明确地表达的习惯。
在顺境中也要清晰明确地表达
让我们先把苹果放在一边，加利福尼亚太遥远了。我知道很多运转顺利的德国中小型企业，无论它们现在有10000还是1000名员工，都面临着同样的挑战：需要清晰表达来应对眼前的成功。清晰表达是达到目的的手段，使企业能够实现长期的战略目标。企业发展最终总是会产生一个问题：我们要走向哪里？我们的方法是什么？清晰明确地表达可以引导出答案。
在顺境中清晰地表达——这意味着什么？我们再回顾一次清晰表达的五项原则：
明确
俗话说：“成功使人盲目。”恰恰有些蓬勃发展的企业经常会忽视这些：市场的变化、下一次的创新飞跃、框架条件的变化。成功就像毒品，而沉迷毒品的后果是：狭隘的视野、短视、扭曲的看法、狂妄自大。越是面对伟大的成功，企业中人们对于危机的准备也就越发重要。宜家公司就有这么一批人。宜家公司从20世纪70年代不断成长，时至今日收益达到30亿欧元。即使在股市繁荣的高峰期也从未上市。宜家创始人英格瓦尔·卡姆普拉德是这样表示的：“我做出决定，股市不是宜家的选择。我知道，只有一个长远的眼光才能保障我们的成长计划。”
这就是明确。现在宜家属于荷兰的一家注册基金会，并且运转良好。
诚实
说实话，在顺境中诚实地对待自己和他人——不是那么容易。目前看起来，德国经济大体上还是让人满意的。但如果我们诚实一些，就会意识到，危机不会突然消失：专业人才短缺、过度依赖出口、欧洲南部疲软的经济，等等。同时还有新的危机将要到来，例如即将发生的房地产泡沫。保持诚实，即使众人皆醉我独醒。但在家庭和朋友圈中，要慎重。
我的一位女性朋友最近刚刚陷入恋爱，看所有的东西都是透过一层名为“爱情玫瑰”的有色眼镜。对此我的评论是：“我认为你们不适合。”这是我真实的想法。几个月后她和男朋友分手了。朋友圈中的其他人开始表达“同样的看法”，认为他们不适合。但他们却没有在一开始就对这位女性朋友明确地说出来。他们是对的，在这种问题上，如果像我一样耿直的话，友谊的小船说翻就翻。
勇气
维护自己的观点，当大多数人都有不同的想法以及一切情况良好的时候：这需要的不只是诚实，还有全部的勇气。这种勇气并不是每个人都能拥有，托马斯·安德斯在他的发言中已经很清楚地说明了：
我观察了很多人，只有少数人有勇气捍卫自己的想法，并且在讨论中保持坚定。换句话说：很多人摆出了一副“我值得相信”的样子，假装自己是有话直说的。如果失败了，他们就可以退缩回去并转而拥立与其他人感觉相似的看法。
企业在顺境中需要的不只是经营者，而是面对一切都充满勇气的战略家。这种人不只要有清醒的头脑，保持批判性和诚实，还要有勇气面对未来的风险。这种充满个性的人，他们能笑看一切，因为他们知道，其他人还没有那么长远的眼光。
责任
在逆境中，很多人对于企业的责任感来自于对失去工作的恐惧。理想的雇主无论如何都会保证员工和管理层的责任心。阿尔诺·岑森与他的赛车团队，保时捷公司以及谷歌公司——这些都是少数真正拥有热情员工的企业。如果一个企业运转得非常良好，而工作的人们却没有热情，后果将是灾难性的。也许这份工作不是世界上最吸引人的，但良好的工作状况会保障员工有一份可观的收入。舒适的企业是一个安全区、安乐窝。在这里所有人都很开心，一切都顺利地运行。但是，要想这一切在未来也能继续，就需要一位战略家，来解决未来发展方向的重大问题。在德国还有很多的企业家，只是偶尔去公司看一眼，将公司事务放手交给雇佣的管理人员，自己却跑去玩帆船或者打高尔夫。在顺境中缺失的责任感将会在逆境来临的时候造成恶果。
同理心
谁会喜欢在其他人的汤里吐唾沫呢？在顺境的时候有人直截了当地指出问题，那么他马上就会成为一个扫兴的人。这个话题我在前文中已经提到过了。那些在顺境中想要拥有长远战略以应对未来的人，应该多多考虑这些问题：是什么使我们良好运作到现在？面对未来我们还需要些什么？在成功的时候，我必须始终对促使我们达到成功的因素保持尊重。我必须承认贡献出自己力量的那些人的功绩。我谈论危机，是因为我想要听到问题的答案，我想要知道应该如何继续进行下去。这样做从不是为了破坏人们的成果，而是为了在成功中继续批判性地进行反思，不被安逸的环境冲昏了头脑。
我知道一个在顺境中也要清晰明确表达的人，那就是瓜迪奥拉。
时间闪回到2013年，从拜仁慕尼黑队的“好日子”开始说起，当时这支球队成为德国第一支三冠王球队、国际足联世界俱乐部杯冠军——没有哪支俱乐部球队能做得更好了。这是一个几乎无法超越的成功历史和一场球迷们的欢庆会。不过瓜迪奥拉在这胜利的欢呼声中保持得极为冷静。他说出了一些在当时没有人想要听到的话：“如果我们不做好预先准备，那么在世界杯之后我们就会出现问题。”
几乎没有人同意瓜迪奥拉的怀疑。但这位主帅没有因此而却步。他仍旧进行着准备。这就是拜仁慕尼黑队可以在德甲2014—2015赛季中如此迅速地成为榜首的原因。瓜迪奥拉在顺境中也保持清晰明确的发言，并据此采取行动。当有人处于成功的顶峰时，仍旧有勇气直截了当地发表观点的时候，我会称其为“瓜迪奥拉原则”。
清晰明确地表达是制定战略的基础
通过清晰表达来建立战略，这意味着：无所谓处于什么样的状况，只要保持清晰明确即可。不管是在运营层面还是战略层面，不管是顺境中或者逆境中。清晰表达都会首先确保日常业务更好地运行。这并不只是指业务流程层面的，同样也包括人际关系层面。我至此尚未详细讨论从其他角度它是否也是令人满意的，但清晰表达会保证员工们在日常运作中能够更加快乐，更加轻松。的确，有时候有话直说会造成伤害，但它仅仅会造成短期的伤害，却会在看不到的地方继续酝酿着成功的机会。
举一个例子：一家颇有经验的平面设计工作室要为一家规模比较小的电力供应商制作一本宣传手册。由客人提供手册的文本内容，由平面设计师将其设计成册，这是正常的任务分配方式。但设计工作室从电力供应商那里得到的，应该被添加到手册当中的文档却充满了文字性的错误。对此，设计师非常生气。他该怎么办呢？自己动手纠正这些错误？
这家工作室是追求清晰明确战略的，他们不怕与客户产生对峙，哪怕是最重要的客户。他们打电话给客户说：“这不可行。我们需要语句完整，经过校阅的文本。”短暂的激动之后，客户回答：“我们认为，您应该完成这项工作，不然我们为什么要付钱给您？”而这家工作室一再重申他们的观点：“我们是设计师而不是审稿员，请您将语句通顺，没有错误的文本发送给我们。”
清晰表达可以缩短流程
最终客户同意了。他们联络了一位审稿人，并将修正后的文稿发送了过来。这本手册最终的成品非常好，所有人都很开心，之前的不愉快也都被忘记了。如果当初设计师咬牙切齿地修改了文本，那么就会留下不满的情绪，甚至创造力也可能会受到糟糕情绪的影响。而如果设计师只是简单地用带着错误的初稿制作手册，然后交给了客人，那么冲突也许会升级。还好这一切没有发生。简单地、清晰明确地去表达，最终一切安好，所有人都开心。
如果清晰表达在日常业务中成为理所当然的，那么它就可以进入到长期的战略之中。例如在产品创新中：一家拥有B2C业务的设备制造商，需要花上两年时间来说服客户，在新的产品线上使用新的设计吗？坚决不能，有些议题必须尽快确定下来。
摆脱惯性
一家企业良好运行了很久，现在想要做出某些改变。他们在市场、部门和技术上有所变动，从销售额上已经可以看出变化，但效果还并不明显。现在还有一些人简单地继续贯彻之前延续下来的做法，他们的口号是：就先这样吧。
在这种情况下，就是清晰表达的出场时间了。这几乎是个必然的选择，变革往往都是简单地开始实行，持续一段时间，最终又停了下来。但其实企业应该有一个针对性的决定，一个所有人都能明白的方法。在小型企业中往往更容易遇到这种状况。例如一家零售企业的老板，也许他已经上了年纪却找不到合适的接班人。在他60岁的时候说：“伙计们，从现在开始我会再干5年，然后关闭企业。你们考虑一下，并及时关心下自己的未来。”这是清晰的表达。
如果状况变得更加糟糕，但公司还想继续生存下去，就需要明确的决定。怎样做才能带来转变？为此又需要付出什么？很多人还总是相信，面对危机他们已有了足够的资金储备。这些人只知道储备，此外什么都不做，最终会发现这些储备在危机中会螺旋式地快速下降。我知道有些公司，他们必须基于变化的市场情况迅速节约出100万欧元，但同时又必须再拿出100万欧元用于改变现状。所以实际上是需要准备出来200万欧元。面对困难您也只能加倍努力地去和员工们沟通，这时候只有清晰表达才能起作用。
最后的阶段我在本章中已经详细讲解了：一切都进行得很顺利，虽然前途未卜。对于未来本身，我们无法做任何事去改变。所以我必须对风险始终做好准备。同时，如果所有人只关注在日常业务上，那么机会就会被遗忘。例如新的产品和服务可以完美地与某些商业模式相融合。如果您遗忘了这个机会，那它就会选择别人。譬如在德国的传统送货上门模式中，除了奥托集团，其他的都濒临破产，因为他们任凭电子商务模式的领军者——亚马逊公司走在了前列，但亚马逊并不是孤身一人，同时走在前列的还有它的很多小型市场合作伙伴。这些小经营商很多不只是将亚马逊看作竞争对手，而是也利用起了“亚马逊市场”这个开放式平台的机会。所以它们能毫不费力地打开一个网络销售渠道，而其他人还在思考如何能保护自己免受亚马逊的冲击。
放眼未来
在最后阶段至少还应该有一个问题：我们要去向哪里？我们的目标是什么？我知道一家有着明确目标的中等企业，成为在其经营范围内的市场领导者。对于目标的决定不会从天而降，也不会出自于那些狂妄自大的企业领导者之口，就像这种样子：“那个，伙计们，接下来我们会成为市场领导者，明白了吗？”“是啊是啊，英明的老板，我们会的，可以下班了吧！”不，不是这样的。对于成为市场领导者的决定是企业对于情况所做的反应与明确表达的结果。一个有意识的决定意味着可以和其他人开诚布公地交谈，想成为某一领域的市场领导者，自家企业还有哪些缺点。
在持续改变的市场中，会呈现出对这些决定非常高的要求。假定眼下面对的是汽车市场。这个市场在接下来的几年间会有着极大的改变，这是显而易见的。但究竟如何改变？就目前所有情况看来，也许会向着电动汽车的方向发展，而另一个趋势则是自动驾驶。从技术上来讲，很久以前电脑就可以掌控方向盘了。车辆加速、刹车、发出指令信号和独立驾驶——不需要驾驶员干预。戴姆勒公司已于2013年使一辆奔驰S级轿车从曼海姆到普福尔茨海姆自主行驶了约100公里，这次测试是在日常的交通状况中，且没有对方向盘进行任何干预。人们可以在网上找到这次驾驶的视频。