任何运用这些原则的组织，都能在自己所在行业里建立巨大优势，因为它的人才培养将会达到一个不同寻常的高水平。所有企业都想延揽A级员工，但这还远远不够。
毕竟，在组织里，人不是单独工作的。他们以或紧凑或松散的团队方式来工作，一个团队的业绩并不完全由其成员的个人能力决定。在2006年春天举行的世界棒球锦标赛上，很多人都认为，没有哪个队可以在一项美国人热衷的运动中打败美国队，因为美国队不容置疑拥有许多伟大球员，但美国队并没有打遍天下无敌手，居然输给了墨西哥队、韩国队和加拿大队。同样，在2004年奥运会上，全部由NBA（美国职业篮球联赛）超级明星球员组成的美国男篮队，被立陶宛打败而只获得第三名。
把拥有伟大成员的小组变成伟大团队，本身是一个大学问，也需要遵循杰出成就原则。所以，那些最好的团队会遵循这个额外的规则：
培养团队，而不是仅仅培养个人
例如，杰夫·伊梅尔特回忆说：“在我成长的通用电气，我大部分的培训都是以个人为基础的。”这就导致了一些问题。他曾在克劳顿维尔参加一个为期三周的课程，但是回到工作岗位以后发现，“我只能用上所学内容的60％，因为我需要其他人——我的老板、IT同僚——来帮助我完成剩下的部分。”然而，这些人可能会跟不上节奏。现在，通用电气让整个团队进入克劳顿维尔的培训，让他们在真实情景中做决定。结果是：“没有借口不这样做。”
将杰出成就原则应用于团队培养在理论上没有困难。那些对个人起作用的基本要素，如精心设计的练习活动、辅导、重复、反馈、自我调节、积累知识、建立心智模型等，都能在团队中起作用。但非常现实的问题是，这些因素往往集中在团队内部那些妨碍杰出成就原则发挥作用的力量上。所以企业要建立最成功的团队，就要擅长避开或解决某些对刻意练习的要素产生副作用的潜在问题：
1.选错成员。 每个团队都想拥有出色的成员，但在商业或任何其他领域，要使他们很好地团结起来则是一门高超的艺术。“我所见到的那些最糟糕的团队中，所有成员都是潜在的首席执行官。”戴维·纳德勒（David Nadler）说，他是奥纬咨询公司（Oliver Wyman）的高级合伙人，和全球顶级公司的高级经理团队工作了30多年。“如果某个组织中持续进行零和博弈，那就很难产生一个有战斗力的团队。”
和谐和文化最重要。第二次世界大战后，当亨利·福特二世感到福特公司需要一场革命时，他引进了一群由美国陆军明星人物组成的精英团队，其中一个是后来成为福特公司总裁、当时是美国国防部长的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara），这群陆军精英在部队开始就有着共同高效工作的经验。但50年后，当福特公司首席执行官雅克·纳瑟尔（Jacques Nasser）恰当地决定公司需要另一场变革时，他却陷入一个想维持现状的老团队泥潭中。像许多老团队一样，他们没有准备好变革；变革遇到强大阻力，纳瑟尔退出了。对福特公司来说更糟糕的是，这次变革没有发生。
要找到选择团队成员的最好方法，我们可以看看位于俄亥俄州的沃辛顿钢铁工业公司的做法。当有新人加入沃辛顿车间团队的时候，他有一个90天的试用期，之后团队以投票方式决定他的去留。这样做很有效，因为团队收入的大部分都是基于业绩，所以团队成员都会睁大眼睛、毫无偏颇地去评价新人的贡献。沃辛顿公司首席执行官约翰·麦康奈尔（John McConnell）在任何时候谈到团队都会这样说：“让一群有团队精神的人和一群自大的天才打比赛，团队每一次都能赢得胜利。”
1980年的美国冰球队是美国奥运会历史上最鼓舞人心的团队，它击败了苏联队。这支队伍就是建立在类似原则之上的。当时，职业运动员没有资格参加奥运会。更重要的是，球队教练赫布·布鲁克斯（Herb Brooks）希望团队团结一心，并进行高强度的练习。这个故事被拍成电影《冰上奇迹》，当布鲁克斯的助手看到他列出的队员名单时，曾反对他把那么多全美最优秀的大学球员排除在外。布鲁克斯回应说：“我不是在寻找最好的球员，我是在寻找正确的球员。”
2.信任缺失。 阅读那些关于团队绩效的资料，或与体育、商业或其他领域的团队成员交谈，我们总能得出这样的结论：信任是一个团队赢得胜利的最基本因素。如果人们认为自己的团队成员说谎，隐瞒信息，或者密谋陷害，那么团队任何有价值的成就都无法取得。同样，团队对其中某个成员的能力也许会不信任。这样的团队根本无法创造增效协作的局面，而只会导致相反的局面。这就是所谓的减效协作，也就是说，运气好的话，2加2充其量等于3。
所谓“梦之队”可能从一开始就陷入麻烦，因为团队成员常常出于某种特殊原因而让人不信任。在赛场上，从各地球队里挑选出来的全明星队员被临时组合在一起，而他们在全年的其他日子里却是在想方设法击败对方。即便团队成员把敌对情绪放在一边，他们也很少有时间去培养对互相之间行为和能力的信任。在商业中也是如此：即使团队成员没有人为了晋升而明争暗斗，也会有人被调离或被挖角。“主要问题是，人总是在流动中，”人力资源顾问拉姆·查兰（Ram Charan）说，尤其是在一个全明星团队里，“到处都有猎头，时刻都有一股力量把成员拉出团队。不稳定是一个大问题。”这确实是一个大问题，因为信任只能慢慢建立。
许多公司都试图加快信任建立的过程。20世纪80年代，曾流行一种学习信任的训练方法，站在桌子上的人，向后倒在同事们的手臂中。这个方法在今天也许还有用。今天，顾问们想出许多方法，让人们分享自己的故事，或者暴露自己的性格，这是基于一个看法，那就是相互暴露弱点是建立信任的开始。但这个过程不能急于求成。
事实上，信任非常脆弱，不易建立，在一个高层团队中，信任很难形成。“建立一个真正高效的高层管理团队是一种幻想。”一个非常著名的管理顾问这样说，他不愿意透露自己的名字，因为这个结论是如此令人泄气，“如果这样的团队确实存在，它通常只有两个人，最多是三个。”在最高层级很难建立广泛的信任，因为每个人都想当明星。
可以确定，那些神话般的顶级管理团队几乎总是两个人。想想可口可乐从20世纪80年代到90年代的罗伯特·戈伊苏埃塔和唐纳德·基奥，或者美国广播公司从20世纪60年代到90年代的汤姆·墨菲和丹·伯克，或者高露洁棕榄公司合作了20年直到2005年的鲁本·马克和比尔·沙纳翰，或者伯克希尔–哈撒韦公司从20世纪60年代直到今天一直合作的沃伦·巴菲特和查理·芒格。当他们刚组合在一起的时候，没有人能想到他们会成为梦之队，也没有人听说过他们。但许多年来，他们都深深信任对方，并创造了伟大成就。
或许你已注意到这些团队的另一个特点：每个团队总有一个非常出名的老板，以及一个不十分出名但为了企业成功默默奉献甘愿做第二的人。这种奉献非常珍贵，并且它点明了团队常被搞垮的另一个病症……
3.理念冲突。 你通常无法找到最好和最差的团队都和同一个人有关的例子，但我们来看看迈克尔·艾斯纳的例子。在他掌管迪士尼的前10年里，他和首席运营官弗兰克·韦尔斯组成了一个伟大团队，挽救了迪士尼公司，并且让股东富得流油。他们是经典搭档，有着一个清晰的第一和第二，当初他们上任时在公司以外都没有名气。然而，1994年韦尔斯不幸在一次直升机失事中遇难，这对本可以创造更大辉煌的合作伙伴关系戛然而止。
艾斯纳后来组建了近代商业史上最糟糕的高层团队。他任命迈克尔·奥维茨为总裁，但他的任期只持续了14个月。在奥维茨离开迪士尼之后，人们对此事压倒性的意见是，企业理念和个人理念发生了冲突。奥维茨想收购雅虎，成为该公司的大股东，以便拓展迪士尼的出版和音乐事业，他还打算购买美国橄榄球联盟的特许经营权，还有其他一些雄心壮志，但艾斯纳认为这些都已背离公司的理念，因而统统驳回。奥维茨似乎早就知道自己的未来，他花费200万美元装修自己的办公室，这令艾斯纳很不舒服。最终结果是团队解体。
这是一个常见的问题。由于那些成就非凡者对自己所在领域形成了认知，所以最佳团队的成员也往往对本领域形成了一致的认知。艾斯纳和奥维茨对迪士尼所涉及的领域以及他们各自的团队有着重大的认识分歧。如同我们看到的那样，当每个人都想成为首席执行官，并自认为有充分的理由这样做时，这样的冲突是压倒一切的。当然，声讨政治手腕和权术很容易，但不要急于这样做。毕竟，假如你正在辛苦地为公司工作，你的老板被解雇了，你的职业生涯会如何呢？有些公司喜欢寻找快速升起的明星，因为这样对公司业绩很有好处；当这些经理得到快速提升时，人们都愿意跟随他们。
最具挑战的是，如何避免个人理念不破坏团队和谐，这也是领导者工作的一部分。例如，20世纪90年代的美泰瑞克科技（Ameritech）拥有全明星般的领导团队，包括：理查德·诺特贝尔特,他后来历任美泰瑞克公司、泰乐公司（Tellabs）和奎斯特通信公司（Qwest Communications）的首席执行官；理查德·布朗，后来历任英国大东电报公司（Cable & Wireless）和美国电子数据系统公司（Electronic Data Systems）首席执行官。当时，指导公司领导力发展的密歇根商学院教授诺埃尔·蒂希回忆说，首席执行官比尔·韦斯每星期都会明确告知团队成员，一旦他发现有人暗中拆别人的台，就会立马将其开除。
在通用电气公司，杰克·韦尔奇采用一种不同的方法解决与继任者的冲突。他对自己20多年前的经历感到非常痛苦。当时，他作为首席执行官职位最终的候选人之一被公司宣布晋升，并和其他主要竞争者一起到总部工作，公司政治让他的处境变成一个冒着蒸汽的沼泽地。20年后，韦尔奇把他的首席执行官候选人安排在相隔数百英里的职位上。
即使那些自高自大的明星不是在竞争同一份工作，团队仍然可能被另一个诅咒所毁灭。
4.冲突得不到解决。 斯塔斯·普里茨泽夫斯基（Stas Preczewski）上校几年前担任西点军校的军人皮划艇教练，他曾面对一个很大的难题。经过精心和广泛的测试，他确定了团队中各个划手的强项和能力。他通过测力计测量了每个人的力量，把队员按照所有可能的方式组合起来，计算出每个人在不同组合下的贡献。他能够客观而准确地把他的划手按最好到最差的顺序排列。然后，他将最好的8个人和最差的8个人组成大学队和初级队，然后让这两队进行比赛。结果初级队以3∶2的比分赢得了比赛。
哈佛商学院的一个著名案例解释了上述结果。在水平高的团队中，队员常为比赛中谁贡献更大而抱怨；在水平低的团队中，队员们则不怕输，所以互相鼓励，同心协力。但这个案例没有告诉我们，普里茨泽夫斯基教练是如何解决这个问题的。
一天，他把高水平划手们两两一组，分成四对，告诉他们要马上举行一个90秒的摔跤比赛。规则只有一条：不许冲撞。他回忆说：“当时就好像在举办世界摔跤锦标赛一样。”当比赛结束时，他发现没有人能获胜，每个人都发现，对手和自己一样强壮且充满斗志。接着，普里茨泽夫斯基让他们交换对手，再次比赛。
到了第三个回合，他们可以自己选择对手。普里茨泽夫斯基说：“一个人会指着另一个人说，‘你！’”等到第四和第五回合时，一个划手大笑起来，然后所有人都大笑成一团。最后，有个人说：“教练，我们现在可以去划艇吗？”从那个时候开始，这个队的成绩开始突飞猛进，最后打进了全美锦标赛的半决赛。
你很可能无法让你的高管团队成员去摔跤，虽然你很想这样做。但我们可以通过其他方法来消除或减轻团队力量的紧张对抗。这些对抗是由利益冲突导致的，他们都纠缠于过去，而没有去展望将来。把他们带出对抗，带进一片开阔天地中，解决好这些问题，是一个团队领导人最重要的工作之一。做好这一点，是解决团队合作的另一个重要因素。
5.不愿面对真正的问题。 人们经常用“大象进屋”来比喻这种情况。礼来公司前任总裁兰迪·托比亚斯称其为“桌子上的驼鹿”（北美的一种大鹿）；瑞士国际管理学院从事发展管理研究的教授乔治·科尔瑞瑟则有另一个生动的比喻：“把鱼放在桌子上。”他进一步解释说，鱼的味道很腥很难清洗，但做好之后，你的晚餐会很美味。
大多数人都不想成为那个把鱼放在桌上的人，尤其在那种缺乏相应文化的团队里更是这样。“这是一种礼节，”戴维·纳德尔说，“或者是尽在不言中的默契，我们不会在老板面前表现出分歧。”管理顾问拉姆·查兰在描述ABB集团一个年销售额为120亿美元的子公司正在走向破产边缘的案例时说：“其中一个重要原因是企业在礼貌上的限制，人们对重要事项通常不会说出他们的真实想法。”这个子公司的领导人最后扭转了危险的局面。他坚持让他的团队成员说出自己的真实想法，虽然第一次他把一名经理叫进房间，让他解释为什么他如此生气的时候，这位领导人不得不忍受60秒的紧张和充满怒气的寂静。
杰克·韦尔奇是敢于“把鱼放在桌上”的人之一——正如他说的那样，直面现实。他创造出良好氛围，让团队成员非常轻松地做事，但这一点经常被人忽视。通用电气的梦之队一直是企业执行委员会，这个委员会过去只在总部开会，只有正式的经过设计的讲话，很少有真正的讨论。韦尔奇做出了重大改变，把会议搬离总部，禁止预先准备好的讲话，禁止穿西装打领带；延长了咖啡时间，鼓励与会者进行非正式的讨论。在通用电气，这被称为“社交建筑学”。商业学者坚信，社交建筑学对韦尔奇的成功改革起着非常重要的作用。
在团队中实施杰出成就原则，不是一件简单的事情，而是很难。但在一个竞争日益激烈的全球经济环境中，想生存和繁荣的企业别无选择。如果我们猜想每一个企业都或早或迟会实施这些原则的话，那么需要记住，开始得越早，就越能积累巨大优势。刻意练习所产生的效果是不断积累的，企业越早开始培养个人和团队，竞争者就越难追上来。