迅速看透问题本质的利器
我们公司在帮助员工成长的过程中，会传授很多思考工具和方法。但我不止一次听到同事们的反馈，对他们而言，印象最深、影响最大、帮助最立竿见影的方法是——黄金思维圈。
黄金思维圈的最基本应用便是：你遇到每一件事情，首先问“为什么”，也就是，问自己为什么要做这件事。我在前文中也提到了这个观点，但是没有做深入的介绍。本章我就详细聊一聊这个简单而又重要的基本方法。
所谓黄金思维圈，其实是我们认知世界的方式。我们看问题的方式可以分为三个层面——第一个层面是what层面，也就是事情的表象，我们具体做的每一件事；第二个层面是how层面，也就是我们如何实现我们想要做的事情；第三个层面是why层面，也就是我们为什么做这样的事情。
绝大多数人思考问题的时候，是从what的角度出发，很少有人能够从how的角度去思考问题。而站在why的角度思考问题的人，就少之又少了。
不举栗子，举个苹果
最早将why——how——what的思考方式总结成黄金思维圈的人，是西蒙·斯涅克（Simon Sinek）。他是在TED的一次演讲中提到黄金思维圈的，那个演讲的名字叫“伟大的领导者如何激励行动”。不过显然这个方法应用的领域远远超越了激励别人。
西蒙在他的演讲中举了一个非常精彩的关于电脑行业的例子：大多数电脑生产厂商思考和表达问题，都是站在what的层面。他们在营销时，大多都是说：“我们生产的电脑性能非常好，使用很便利，要买一台吗？”这是站在what的层面上去思考，“我们是做什么的，我们有什么特点”。
而西蒙提到，苹果公司是完全不一样的。苹果公司做营销时，传达的理念是：
我们做的每一件事情，都是为了突破和创新。
我们坚信应该以不同的方式思考。
我们挑战现状的方式是把我们的产品设计得十分精美，使用简单，界面友好。
我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。想买一台吗？
可以看到，这两种情况，同样是在销售电脑，同样是在讲自己很棒：一个是从what出发，“我们做了什么，我们的电脑是什么样的”；一个是从why出发，“我们为什么存在，我们为什么生产不一样的东西”。
如果你去电脑公司（比如戴尔）购买MP3（一款音乐播放器），你会感觉这是一件很奇怪的事情；但是如果你从苹果公司购买MP3，看起来却是理所应当。
当我们能够从why的角度去思考问题时，我们显然能够和别人更好地建立信任和共识。事实上，西蒙举的这个例子，也就是营销的最高境界——营销你的价值观，也就是营销你的why——你为什么存在。
这一点，在奢侈品行业有着尤其明显的表现。比如奢侈品手表的广告绝对不会仅仅说它走时多么准确；相反，他们会花很多时间告诉你关于这个品牌的故事。比如，有的品牌会不断地告诉你他们对手表品质的追求，一只手表要生产8年；而另一些品牌，会讲述在“二战”期间佩戴他们手表的飞行员有着如何勇敢冒险的经历，他们体现了什么样的精神，等等。
奢侈品品牌能够获得高额情感溢价的关键之一，是他们通过故事所传递的价值观。用今天的流行语说——他们卖的是情怀。
生活的各个角落都需要黄金思维圈
从why入手进行思考和表达，听起来是一件理所应当的事情。然而我们都知道，说起来是一码事，做起来又是另一码事。我们大多数人在开始思考问题的时候，根本不是从why出发，而是从具体的what出发。
比如，领导安排你通知别人开会，你可能就简单地去通知别人开会；领导安排你去贴海报，那你就去贴海报。很少会有人问：“领导为什么让我安排他们开会？开会想实现什么样的目标？”“为什么要去贴海报？通过贴海报我们想要实现什么目标？”
看起来是很显而易见的问题，但是当你深入去思考why的时候，就会发现答案可能和开始想的完全不一样。
之前，我邀请一个好朋友来我们公司分享营销的方法和经验。她此前在奥美公关工作，后来又在创业公司负责营销策划。她在分享一开始，首先向我们强调的不是营销的方法和定义，而是提醒我们每个人：“你们为什么要营销？”
她的从业经历告诉她，绝大多数营销人员都把营销工作看成孤立的what，而忽略掉背后的系统和why。他们忙着写微博、微信的文案，策划各种活动，但是却没有真正地思考：“我为什么要写文案？为什么要做活动？为什么要跟热点？”
由此可见，即使是在营销这个尤其需要清晰的思路、灵活的头脑和很高的专业敏感度的领域，大多数从业者都可能还没有养成从why入手思考问题的习惯。毕竟从what入手是最简单、最符合大脑直觉反应的思考模式。
思维方式成就一个人
如果你想要和别人不一样，在众多人中脱颖而出，那么你一定要比别人能够更快更准确地抓住问题的关键。换句话说，如果你想要更好地看透问题的本质，你应该培养问“为什么”的习惯。
查理·芒格曾经说过，询问自己一个又一个“为什么”，你就能更好地思考问题。通过问一个又一个的“为什么”，你开始获得普世的智慧，有更深刻的洞察力。
这一方法被我用在了工作和生活的每一个领域里。比如，我们公司在为景区设计旅游产品的流程中，第一个阶段便是“用户共情”，研究用户需求。而了解用户需求的一个重要方法，就是探寻使用我们产品的潜在用户有哪些“为什么”。追问5个“为什么”，一直挖掘到用户最深层的感受，再以此为基础进行分析，进而开始设计。
比如你是一家水果店老板，你的特色是水果新鲜。所以在店里墙面上张贴着“新鲜水果，快速送达”之类的宣传语。可是你的生意并不是那么好，因为周边还有不少水果店，怎样才能让你的水果店脱颖而出呢？
我们可以用问“为什么”的方法，来洞察顾客的深层需求——我们在水果店询问一位购买水果的典型顾客：下班后的妈妈。
问：为什么大家喜欢新鲜的水果？
顾客：我觉得新鲜的水果味道最好。
问：为什么味道对你这么重要？
顾客：因为味道好，我的小孩就喜欢。
问：为什么孩子喜欢吃苹果对你很重要？
顾客：苹果对他的健康好。
问：为什么孩子健康对你这么重要？
顾客：因为我想要做一个好妈妈。
问：为什么照顾家庭对你很重要？
顾客：这难道不是理所应当的吗？
我们可以发现，购买新鲜水果这一行为的背后是妈妈守护家庭安全、健康，做一个负责好妈妈的底层价值观动机。因此，我们可以将原先what层面描述“新鲜水果，快速送达”的宣传语，更换成类似“我们与您一起守护家人健康”的观点。
互联网产品设计中，常常会提到用户需求有真需求和伪需求之分。在我看来，伪需求看到的是需求的what层面，而真实的需求是要在what的表象之后挖掘到真正的why。从why入手，这一简单的思考方式能够帮助我们在纷繁复杂的世界中拨开迷雾，直指重点。
我发现，在与人聊天的过程中，你可以通过对方是在哪个层面讨论问题，从而判断他对这一问题理解的深刻程度。于是，我把这一方法用在了招聘新员工中：一大半的应聘者因为思考问题停留在what层面，就无法进入复试。
而有的应聘者能够对他过去的工作进行介绍，不是仅仅局限在工作内容本身，还能清晰地认识这个工作是在什么背景格局下产生的，为什么要完成这个工作，完成这个工作的关键是什么，突破口是什么……这样的人，即使在专业技能上暂时欠缺，也能够进入复试。
因为技术层面的事情有很多成熟的方法，给予时间训练就能提高；而思维方式的问题，因为涉及很多底层的假设和思维模式，如果没有一定的基础是难以改变的。（不是不可以改变，但很难，而且公司和个人需要投入的成本极大。）事实也证明，我们招聘的员工中，具备这一能力的人往往会表现得非常优秀，工作上手的速度和理解问题的深度都要远远优于那些思考问题停留在what层面的人。优秀的人，在思考问题时，不会被表象迷惑。
关于这一点，让我印象最为深刻的是前一段时间和任泽松吃饭聊天的经历。如果你关注股票和基金，那么一定听说过接替了王亚伟“公募一哥”位置的任泽松。任泽松在过去三年里，执掌的基金连续取得了公募基金收益率排名第一的成就。我对此非常好奇。
我认识他的时候，他还在清华大学读生物专业，而现在刚毕业几年就成为金融领域的行业翘楚，人生赢家。于是，我就约了他一起吃饭聊天。在聊到投资风格的时候，我提了一个问题，我说：“你认为自己的投资风格更像彼得·林奇还是更像巴菲特？”
这是一个封闭式的问题。他可能回答是彼得·林奇，也可能回答是巴菲特，或者他也可能说两者都不是，而是其他风格。但是任泽松的回答却出乎我的意料。他说：
那取决于我处在哪个时代。
因为彼得·林奇和巴菲特所处的时代背景是不一样的。彼得·林奇所处的时代，是美国新经济刚刚蓬勃发展的时代，成千上万的新型公司正在茁壮成长。人们看不清楚哪些公司一定会取得最后的成功；但是我们知道，在创新的方向上，一定有一些公司会取得成功。所以彼得·林奇需要不断地去尝试和寻找那些有成长潜力的小公司，不断地变化投资标的。
而巴菲特所在的时代，不再是那个群雄逐鹿的时代，经济格局已经相对稳定。一些有长期投资价值的公司崭露头角，所以这个时候的投资就更能够选择那些有长期价值回报的公司。
因此我的投资风格并不是说像巴菲特还是彼得·林奇，而是取决于我处在什么样的经济背景和时代背景下。不同的情况，我要采取不同的投资策略。
听完任泽松的这番解释之后，我深深地感受到他思维的清晰。任何一个领域中的顶尖人才思考问题都不会被问题展示出的what所迷惑，而会思考问题背后的本质。这也是黄金思维圈最大的价值：透过问题的表象看到问题的实质。
抓住why的本质，激发how的创意
在给客户做咨询的时候，我越来越发现：客户提出的问题是X，但是答案往往却在Y。就好比你去医院看病的时候，你告诉医生头疼，但是医生需要全面检查，因为你的病因很可能并不在头部。但是我们大多数人就是在头疼医头，脚疼医脚。而黄金思维圈却能够有效帮助我们有意识地去思考：我们的问题真的是头疼吗？
有一次，我给一个景区提供咨询服务。当时他们已经找过其他几个团队进行咨询，咨询内容是对他们景区准备新开发的二期项目进行策划。客户对新项目建设什么内容、投资规模控制在多少，一直没有拿定主意。客户集团的总经理向我介绍了此前其他团队的策划思路和大致的设计方案后，问我：成院长，你觉得哪个方案好？如果你是我，你会怎么回答？
这是一个关键沟通：在和客户的沟通过程中，如何回答重要的封闭型问题非常重要，因为这会决定此后谈话讨论的基调。我没有直接回答客户的问题，而是向客户提出了一个问题：您为什么要开发二期项目？
经过深入的沟通，我发现客户之所以要建设二期项目，是因为一期项目虽然游客不少，但是并没有赚到钱，所以他们期望通过二期建设的项目来增加景区的收入。所以，客户实际上是想要提升景区的赢利能力，这是why，而建设二期项目是表现出来的what。
这样，我要帮客户解决的问题实际上并不是判断“做哪个方案更好”，而是“怎样提升景区赢利能力”。我发现，他们现有的景区有着非常好的客流量，只是目前仅仅依托门票经济，客单价比较低。如果我们能够给每位游客的消费支出增加哪怕10元钱，整个景区立马会增加几百万收入。
这是一个相当稳妥、收益确定的方案，并且相比于开发二期项目，投资非常少。当我提出这一思路的时候，客户很受启发，很快决定和我们合作：先将一期项目收益提高，再根据一期投资收益情况考虑二期项目。
这个项目的签约并不是因为我比别人提出了更好的设计方案，而是我比别人多思考了一下“客户为什么想要做这件事情”。一个简单的思维习惯就能更好地帮客户找到解决方案。
当你停留在what的层面找答案的时候，答案永远不会有创新。而当你从why的层面去思考问题的时候，你在how的层面就会产生很多创新想法。因此我们公司的员工都要培养解决问题时先询问why的习惯，以终为始地去开展工作。
有一次，我们公司在“211”高校参加双选会（双选会指学生公司双向选择的招聘会）和举办宣讲会，由一个实习生负责去学校贴海报。这事情够简单吧？让我们看看她写的关于那天经历的工作日志：
周二下午要去各学院下发海报。
这看似是一个再简单不过的跑腿活儿了。如果换作以前，我肯定不假思索什么准备都不做就直接出发了。
可关键是，在公司待了一段时间后，我养成了做任何事情之前先问自己“why”的习惯——每一件事不管大小，都要思考其意义。
下发海报是为了给我们的专场宣讲会和参加的校级双选会预热，让每个学院帮忙宣传，而且海报张贴在展板上就会有路过的同学关注。因此，我发海报的工作，不是发了就完成了，还要达成宣传的效果。
那么这个过程可能会遇到哪些问题呢？
1.部分学院不了解我们公司，可能不愿意配合，所以我可能需要准备一段简短又有重点的公司介绍，然后再说明我的来意。
2.我事先查了每个学院的就业处办公地点，有一些在三四层的地方。这些地方经过的人少，宣传效果不大。
所以最好能说服就业处的老师在QQ群里帮我们宣传一下或是能把我们的海报放在一楼大厅的展板上。
3.思考除了发海报还能不能找到其他更具宣传力度的宣传方式。
带着这些准备和思考出发，我觉得派发海报都变得非常有学问了，而我也的确遇到了一些上面考虑到的情况，还好自己早有准备，所以进行得很顺利，没有遇到应对不了的突发状况。
当我经过主楼时，看到那醒目的宣传栏，我突然想到，双选会可是学校牵头的大事儿，这海报不应该只给学院发，如果能在主楼宣传栏张贴，那效果可比单独发学院大多了，于是就又跑到校就业处找老师。
事实证明，当天的效果非常好，整个双选会现场，我们是学生排队进行咨询最多的公司，收到了很多优质简历；而宣讲会上大家也坐得满满当当，气氛十分活跃，同学们满意度很高。
今天看《第五项修炼》，书中说：每个人不能只囿于自己的岗位，觉得只做好分内之职就可以了，要对职位之间相互关联产生的结果负有一定责任。
我觉得，如果我只是简单地去发海报，也可以完成任务，但是那样就仅仅是完成我的“发海报”的任务，对于其他人来说没有任何用处。而从思考why入手就能对整个公司的各个环节起到帮助作用！
如果你培养一些习惯后，能够从发海报这件事情中学到东西，那你就能从任何事情中获得成长和收获——这种能力所产生的效果是最可怕、最惊人的。
黄金思维圈是一个非常简单而强大的思考工具，也因此成为我的临界知识之一。它如此简洁，而又直指问题的本质。我真诚地向大家推荐这一思考方法和工具。这可是我们公司快速成长的秘密武器之一啊！