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《跳出盒子》第六章 “盒子”内外两世界

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20.飞机上的“公文包座位”

“那么所谓的更深层的东西到底是指什么?”我好奇地问道。

“就是我已经向你介绍过的自欺行为,就是我们是否被困在盒子里。”

“这样啊。”我慢慢地说道,我想知道与此相关的更多信息。

“就像我们刚才一直在讨论的,不管我们外在的行为如何,人们总是根据我们内心对他们的感受来做出回应,而我们对他们的感受又完全取决于我们自己是否被困在盒子里。我还是给你说几个例子吧。

“大约一年前,我乘飞机从达拉斯去凤凰城。那班飞机的座位事先没有固定,我到的相当早,因此早早地就登机了。当我登机后,无意中听到空乘人员说那班飞机票虽然没有定满,但空位也所剩无几。我觉得很庆幸,便找了个旁边是空位的靠窗的位子坐下。这时,乘客们开始陆续登机,他们四处张望,挑选着越来越少的空位子。我把公文包放在边上那个空位上,取出当天的报纸读了起来。我一边看报,一边偷瞄着身旁经过的乘客,我的肢体语言充分表明,我不想让别人占我边上这个位子:我把公文包放在座位上,还把报纸摊得很大……你能想的出来吧?”

“当然。”

“嗯。现在我问你一个问题:从表面上看,我在飞机上的行为如何—也就是说我当时做了什么事?”

“你的所作所为真让人讨厌。”我回答。

“没错,”他边说边大笑起来,“但这还不是我要问你的,我的意思是,我在飞机上的什么具体行为让人反感?当时,我做了什么?我的外在表现是什么?”

“噢,让我想想,”我说道,脑子里仿佛出现了当时的画面,“你……你占了两个位子,你说的是这个事情吗?”

“没错。还有呢?”

“哦,你一边看报,还一边看谁有可能坐在你边上。当然,其实你已经占了边上的位子。”

“好,很好,”巴德说,“那我再问你,当我那么做的时候,我是怎么看待那些可能会坐我边上的人的呢?他们对我来说意味着什么?”

“我觉得你把他们看作一种威胁,可能会损害你的利益或者给你带来麻烦,差不多就这样吧。”

“说得好!你觉得我把那些乘客的要求,看作和我自己找座位一样是合情合理的吗?”

“事实好像不是这样的,在你看来自己的需要才是第一位的,别人的都无关紧要,”我脱口答道,真是惊讶于自己能如此直言不讳,“在某种程度上,你有一点儿以自我为中心。”

显然,他很喜欢我的这番评论,巴德笑起来:“说的好,说的好。”

然后他止住了笑,继续问我。这回,他有点儿严肃了。

“你说的不错。在飞机上,我觉得自己的需要最重要,别人的我才不管呢。现在,把飞机上的事再和下面这个做个比较吧:大约六个月前,南希和我去佛罗里达旅游。不知为什么订票的环节出了些问题,我们的座位没在一块儿。那班飞机的座位几乎全满了,乘务员费了好大力气也没把我俩的位子调到一起。我们站在过道上,盘算着该怎么办。这时,我们身后的一名女士匆匆把报纸收好跟我们说,‘先生,如果你们需要两个连在一起的位子,我想我边上的这个是空的,我很乐意和你们换位子。’

“现在我们看看这位女士。你觉得她是怎么看待我们的—威胁,麻烦,还是别的什么?”

“不,当然不是了。看上去,她只是觉得你们需要两个在一起的位子,”我说,“也许这比你想要的答案要简单的多,不过……”

“不,你说的很好,”巴德说道,“把这位女士和我比比。她和我一样,只把自己的需要看得高于一切吗?”

“看上去她完全不是这样的,”我回答说,“在她看来,当时你和她的需要是一样重要的。”

“很好,”巴德边说边走到会议桌的另一头,“现在,我们有两种人,他们的相同之处在于:都坐在飞机上,边上都有一个空位,都在看报,都在注意周围的人是否还需要座位。这些都只是表面现象。”

巴德走到桌子尽头,把两扇红木大门打开,亮出一块很大的白板:“但是请注意,尽管我和这位女士经历差不多,可我们之间却有很大的差异。我忽视其他人的需要,而她却不是;我对周围的人保持警惕、担心、焦虑、烦躁、受威胁,甚至生气,而她却丝毫没有这些负面情绪。对于那些打我‘公文包座位’主意的人,我很讨厌。我觉得他们要么兴奋,要么沮丧,或者带的行李太多,要不就是爱说话。而她却不是,她没有抱怨,只有理解—不管周围的人是兴奋,是沮丧,有太多行李还是爱唠叨个没完—反正他们只是需要一个座位。假如这样的话,把她边上那个空位,甚至是自己的座位,和别人换换又有什么不可以呢?我眼中看到的威胁、麻烦和问题,在那位女士眼里,只是觉得有两个人想坐在一起。

“现在,我问你,”巴德继续说道,“坐飞机的人都有差不多的希望、需要、关切和担忧,对吗?他们都想找个位子坐下来,是不是?”

“这似乎没错。”我点头同意。

“假如这是对的话,那我就有大问题了—因为在飞机上,我根本没有那样看待别人。我觉得自己比那些还在苦苦找寻座位的人有种优越感,或是有种特权。像你说的那样,我‘以自我为中心’,那些还在找位子的人微不足道,不值得我帮忙。注意啊,我们刚才还达成这样一个共识—每个人都想找位子坐下。但是,我看待自己与看待别人的态度,却又和这个共识自相矛盾。所以,我看待世界的态度,根本就是错误的。我轻视别人,觉得他们的需要微不足道,自己的才是最重要的。我这么做的同时,根本没有看到问题的所在。我在自我欺骗,或者,也可以说,我被困在了盒子里。

“相反,那位让位给我们的女士,却能不带偏见地清楚地认识人与事。她设身处地地为别人着想,把别人的需要看得和自己的一样重要。在她心里,没有那么多弯弯绕的小心思。所以,她已经跳出了盒子。

“因此,尽管他们的外在行为是一样的,但他们的内在体验却截然不同。这种差异相当重要,我还是给你画个图来说明吧。”

这时,巴德转身在白板上用了一分钟画了这么一幅图:(图见原书)

“汤姆,就像这个图,”巴德边说边从白板边上走开,以便我能看得清楚,“无论我表面上做了些什么,比如坐着,观察别人,看报纸。不管我怎么做,我内心的出发点只会是两种:要么是设身处地地对待他人,要么就是只盘算自己的利益得失。我曾经听凯特这么说过,假如我能一视同仁地对待他人,那么我就是‘人’中的一员;但如果我无视别人的存在的话,那我只是‘物体’中的一个。前者,我跳出了盒子的束缚;后者,我被困在盒子里。这样说,你能明白吗?”

21.会议室里的“上司专用白板”

这时,我忽然想起了一周前发生的一件事。我的部门有一个女职员惹了点儿麻烦,那时我还不知道这种“盒子理论”,当然也不会运用了。当然,我们刚才讨论的那一套也许并不能解决这件事。“我不太确定,”我说,“我给你说件事儿,你告诉我该如何依葫芦画瓢地使用你的理论。”

“没问题。”巴德边说边坐下。

“在我们办公室的拐角处有一间会议室,我经常到那里去思考一些工作上的问题。我们部门的人都知道,那间会议室就好像我的第二办公室一样。因此,自从上个月的几次不愉快的争执之后,大家要用它的话都会事先通知我。但是上个星期,我们部门竟然有人没告诉我就跑进去办公。而且,还不止这样,她还把我在白板上写的所有东西统统擦掉了。你相信吗?”

“真是太糟了,”巴德说,“她真不该那么做。”

“我也那么想,我当时气极了,又花了好一阵子才把白板上的东西重新弄好,而且我还不能确定一切都能照原样还原。”我正想说得更多—说我当时立刻打电话给她,叫她到我的办公室来,我拒绝和她握手,也不请她坐下,警告她别再这么做,否则就请她走人—但我转念一想,这些还是别说为好。

于是我问巴德:“在这种情况下,该如何运用自欺理论呢?”

“嗯,”巴德答道,“我先问你几个问题,然后你也许就自己知道答案了。告诉我,当你发现那个职员的所作所为之后,你是如何看待她的,你又有怎样的具体感受呢?”

“这个嘛……我当时认为她很不小心—事实上她也的确如此。”巴德用一种探询的目光看着我,点点头,示意我说下去。

“还有,我觉得她也不问问别人就那么做真是太笨了,她这么做真有点儿自以为是,让人不舒服。”

“听你这样一说,我也跟你的想法一样了,”巴德说,“还有吗?”

“没了,我当时大概就这么想的。”

“那好,那我问你,你知道她想用这个房间做什么吗?”

“嗯,我不知道,可那又有什么关系?这并不能改变这样一个事实,就是她不该用这间会议室,不是吗?”

“很可能不对,”巴德说,“我再问你,你知道她的名字吗?”

这个问题真让我吃了一惊,我想了一下,但没有想起她叫什么名字。我不确定自己是否听过她的名字。我的秘书提起过吗?或者当她要同我握手的时候自己说过吗?我拼命地想啊想,可是什么也记不起来。

可是,她叫什么名字又有什么关系?我不知道她的名字那又怎样?难道这样我就错了吗?

“不,我想我不知道,或者我记不起来了。”我答道。

巴德双手托着下巴点了点头说:“现在,我要你好好想想这个问题。假设这位职员真的很粗心、愚蠢、自以为是,你是否就认为哪怕不发生这件事,她也的确如你所谴责的那样粗心、愚蠢、自以为是?”

“嗯,我没有真的在谴责她啊。”

“也许你嘴上没有这么说,但是事情发生之后,你和她打过交道吗?”

我想到自己和她会面时态度冷冰冰的,还拒绝和她握手。“有过,就一次。”我说道,口气缓和了许多。

巴德一定注意到了我语气上的改变,因为他的语气也随之改变了。他一改过去贯常的语调,用一种较低沉的声音说:“汤姆,我要你换个角度想想,把你当作她。你们会面时,她会怎么看你?”

答案当然很明显,我的态度就像用木板在打她,她感觉一定糟透了。以前我从未考虑过她的感受,但现在我似乎感觉到了她声音中充满着恐惧,匆忙又害怕地离开我的办公室。直到现在我才发觉,自己一定伤害了她。特别是部门里的每个人都知道发生了这么一件事之后,她一定很害怕,一定惶惶不安。

“对啊,”我缓缓说道,“现在回想起来,我没有把事情处理好。”

“那么,我们再回到刚才的问题,”巴德继续说,“你是不是觉得,她本没有那么糟糕,但正是由于你对她的看法,她才变得那么糟糕?”

我想了一下才回答,倒不是因为这难以置信,而是想镇定一下自己。

“嗯,我想也许是这样的。但这并不能改变这样一个事实,就是她做了不该做的事。不是吗?”我补充道。

“是不会改变,我们过会儿会说到这个的。但是现在,我想你考虑这样一个问题:不管她做了什么—是对是错—你对她的看法,是类似我在飞机上对其他乘客的看法呢,还是像我说的那位女士对其他乘客的看法?”

我坐在那儿想了一会儿。

“你这样想,”巴德一边指着白板上的图一边补充说,“你是否把那个职员看作和你一样的人,有类似的希望和需要。还是仅仅把她看作一个物体—就像你说的那样,一个威胁、麻烦,或者其他什么?”

“我想我仅仅是把她当作一个物体来看的。”我终于承认道。

“好了,那现在你认为改怎么用这套自欺理论来解决这件事呢?你觉得自己是困在盒子里还是跳出了盒子?

“我想我大概是困在盒子里。”我说。

22.查格罗姆的成功秘诀

“汤姆,这个值得好好考虑一下哦,因为差别就在于此,”他边说边又指着板上的图,“它揭示了为什么卢能取得成功,而这正是查格罗姆公司成功的秘诀—卢经常跳出盒子,直截了当地看问题,把人当作人来看待,他建立了一个像他一样看待问题的公司。如果你想知道查格罗姆公司成功的秘诀,那就是我们营造的一种企业文化,大家都把彼此当人来看待,设身处地地为别人着想。这样,才能做到投之以桃,报之以李。卢带给我的就是这种感觉,而我也是这么回应他的。”

这听起来是不错,可是假如查格罗姆公司真的是因为这个才与众不同的话,也未免太简单了吧。

“查格罗姆能有今天,不会就这么简单吧,巴德?我是说,如果这就是查格罗姆的成功秘诀,那谁都会效仿啊!”

“别误解,”巴德,“我并没有说其他的因素就不重要,比如招贤纳士、兢兢业业等。不过你注意到没有,尽管别的公司也效仿这样经商,但他们还是没我们成功。那是因为,他们不知道,只要把员工当作活生生的人来看待,那么聪明的人就可以变得更聪明,努力的人一定会更努力。”

“而且,别忘了,”他继续说,“自欺行为是一种很难处理的问题,许多企业组织都受其困扰,却大多都对此浑然不觉—大多数企业组织都是困在盒子里的。”

巴德的话回荡在我耳边,这时他拿起杯子喝了一口水。

“对了,”巴德补充说,“那位女士的名字叫做乔伊斯。”

“谁……哪位女士?”

“就是你拒绝握手的那位女士,她的名字叫乔伊斯。”