中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话存在误导的成分，因为它将营盘和兵的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都仅将自己做的事情当作一份工作，或者一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定创业成败的关键因素。所以对于创业者而言，如果你的团队出现了“铁打的营盘流水的兵”的情况，就意味着你的管理出现了问题。
我在投资一家公司后，绝对不会重整团队，空降是创业公司最忌讳的事情，因为你不知道你高薪请来的空降兵能否跟团队原有的人合拍。有些时候，你认为优秀的空降兵并不是最好的空降兵，三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令。所以，我如果投资一家公司，一定是我认可这家公司的团队、认可这家公司的人。
公司发展到了一定规模，会出现很多让管理者焦虑的问题，归根结底都是人的问题。有段时间，我比较相信乔布斯的说法：“A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。”我不太喜欢琢磨人性，自己的情商也不高，所以我通常会用自己的方式对待别人，并将之称为“以己度人”。
我是个对自己比较苛刻的人，会给自己很多挑战，也不怕承认我的错误。但当我用这样的方式对待其他人时，有些人可能会做得更好，但也有一些人并非如此，他们无法接受我的管理方式。如果对待他们过于严苛，最后会把他们给骂蔫儿了，失去自信，什么都不敢做，甚至有些人还会怀恨在心，伺机报复。
伟大的企业都应该有《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所说的“宗教般的文化”。吉姆·柯林斯曾广泛研究过企业文化。宗教般的企业文化是一种自我精选。假如你做好了这一点，那么在你创建团队时、在面试新员工时、在考核员工业绩时，企业文化应该一直都是关键因素。诚如IBM（国际商业机器公司）的理念，不管你是绿色的还是黄色的，来到我这里，都必须是蓝色的，必须打上企业的烙印，建立起一个优秀的团队。
具体而言，我认为关键在于把握以下三大要点。
1.不能以发财为目标，要有某种程度的理想主义情怀
我在互联网行业里干了很多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑到一起的团队最终能够走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望，或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队就容易分崩离析。
我曾让360人力资源部门的同事帮我统计了一个名单，看看分别有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名单后我很感慨。如果那时我仅仅跟他们说“出来跟我干吧，发财后咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估计他们不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出最牛的互联网产品，让用户的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2.财散人聚，用激励机制将大家的利益捆绑在一起
我从不希望我的员工单纯是奔着钱来的，如果这样，团队中便会充斥着大量的投机分子。但我一定会替员工考虑财务问题。理想主义者也要养家糊口，要过一种体面的、有尊严的生活。与此同时，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能仅将好处停留在口头上，而是要签协议，让这些愿意为企业燃烧青春的人能够分享未来的收益。否则，财聚人散，更别提未来了。
360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，后经多轮稀释，在上市前降到了22%，这个比例在当今的互联网公司中算是比较高的了。我觉得，用股权、期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。唯有如此，理想主义才有生存的土壤，团队的思想工作才能顺利开展。
雷军说过，他在成立小米公司之初就非常明确一点：要找一群相当靠谱的人。于是他列了一个名单，打了近百通电话，组成了小米公司最初的合伙人班底。其实，人是决定创业成败的关键因素，找人永远是天底下最难的事情。在雷军拨完这一长串电话的4年后，小米成为徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售和百亿美元估值的发展最快的公司”。
找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿。合伙人之间必须既能充分信任、彼此尊重，又拥有承担风险的能力；既能毫无后顾之忧地“欺负”他，又恨不得与他执子之手、合伙到老；你的合伙人甚至会比你的爱人更懂你，彼此之间不用太多交流，只需要一个动作或一个决定就能充分理解你的意图，一切尽在不言中。
在遇到不可多得的人才时，我一定会把他变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享问题。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益高度一致。
3.解决新老交替问题，留一部分利益给未来
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折都是难以避免的事情。遇到这种时候，难免曾经的同行者因为不认同未来的发展方向，或者因为有更大的利益诱惑而离开。同样，企业发展的不同阶段也需要不同的人才，对不同专业技能的渴求程度也不一样，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从未见过某个团队一成不变地走向成功。解决新老交替问题的最好方式，还是激励制度。360每年都将总股本的5%用于为有突出贡献的员工发放期权。我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，远远大于被稀释掉的价值，这就是我所说的“留一部分利益给未来”。
在20多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。如今手机普及了，大多数人没事的时候都在盯着手机。也正是在进入移动互联网时代后，互联网才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。世易时移，在新的时代，企业的架构和管理方式也应该随之改变。
我不知道这种改变最终会成为何种模样，因为从来没有其他人这么做过。但可以肯定的是，改变的方向一定是扁平化，一定是以产品和用户为核心，一定是小而美。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里巴巴在不断分拆，分成了20多个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，实现了内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。我最担忧和痛恨的是360还没有成为一家巨头却染上了大公司病，所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
需要注意的是，这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以在得到批准后组建自己的团队。我们新推出的很多创新型产品，就是由公司的一群年轻人在内部竞赛中提出的，我觉得非常好，就立即让他们去做。我也希望在360内部有更多的年轻人涌现出来，做产品经理，再从产品经理变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来，360的这些小团队可能不再进行严格的业务区分，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做，而是有能者居之。只要有更好的想法和产品，我们就全力支持，这样一来，便不再需要那种层层审批的大战略和宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就能从手机转移到耳机上，整个360便有可能直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就能玩转的。再聪明的人，带宽和经历也是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在此基础上去创新和调整架构，加快信息的流动，提高决策的速度，在公司里培养出更多的小首席执行官，培养出更多的产品经理和业务负责人。
如何在这样的时代里为员工创造更好的土壤，让大家真的做到敢想敢创新，不被一些思维定式束缚；如何让员工学会更加贴近用户，研发出具有良好用户体验的产品，是创业者在设计组织架构时的首要考量。