还记得佐伊·巴恩斯（Zoe Barnes）吗？
这位在美剧《纸牌屋》（House of Cards）第二季末尾“挂掉”的虚构的《华盛顿先驱报》（The Washington Herald）的记者，在第四集时和主编吵了一架而被解职。她决定去头条网（Slugline.com）试试。“那里的记者都是自由撰稿人，报道什么都行，随时随地撰稿，很多人直接用手机写稿。”她描述这家新兴的政治新闻网站时说。
刚搬进新办公室三个月的头条网的景象让她震惊。没有整齐划一的格子间，许多记者随便找个地方席地而坐就开始写作。更让她吃惊的是主编告诉她：
“发稿不需要事先经过我。我们的目标是我还来不及读，你们就发布了。固执己见没什么错，出去挖新闻也没什么错，你不需要坐在桌前，或者是那个垫子上。欢迎你给我带来惊喜。”
总之，“只要你自己满意，就可以发布”。而且，那位如《赫芬顿邮报》（The Huffington Post）创始人阿里亚纳·赫芬顿（Arianna Huffington）式的主编还忠告了一句：“先驱报逼你耍的把戏，忘掉就好。”
好让人振奋啊！对反感于在《华盛顿先驱报》要一步一步爬到高层最终拥有“一套自己的文具”的佐伊来说，这种感受就如同“自由引导着人民”吧。
一家古典媒体，为什么容不下佐伊这样的记者？
古典媒体的内容生产方式和流程大体为：记者在选题会上报选题，主编同意后开始采访和写作，记者交稿后编辑进行修改，美术编辑进行版面设计，然后校对核红付印，发行人员派送到读者手中。很多古典媒体在建立网站、新闻客户端后，以及一些新闻门户网站的编辑部，大体也采用了这一流程。即使是一些新兴独立科技网站如虎嗅网、钛媒体等，虽然大量接受外部投稿，但都应经过已设置的审查和编辑环节才予以发布。
2008年，当默多克完成对《华尔街日报》的收购后，惊讶地发现，一篇文章从生产到最终付印居然要经过7个半的编辑环节！这样的精致内容生产链不是说应该全盘抛弃，但它极大地制约了记者的生产力，也无法有效利用和容下自采编系统之外的社会化海量内容产出。
报纸版面和电视节目播出时长就只有那么多，主编们的确只能揣度和挑选可能成为热门的“商品”摆上“货架”。但问题是，主编一个人的口味越来越不能代表大众的阅读取向，尤其在这个越来越个性化的时代，受众越来越不接受统一既定式的新闻内容。也导致了，记者们只好揣摩主编的口味，假装给主编写稿。
从某种程度上说，是“头条”、“封面故事”情结害了古典媒体。当新闻门户网站兴起时，这一逻辑同样没有变化。
它不符合受众依时间流获取信息的当下逻辑。受众不再需要“头条”。受众需要的是经过某种算法而形成的“置顶”——信息前置。
从某种程度上说，只要存在主编意志和编辑审查环节，都是旧式的新闻生产方式。
看看人家头条网！发表权归每位记者自己，而不是主编。
改变生产方式能够初步解放生产力，更重要的，是改变生产关系。简单来说，需要新的定价和付费机制。
古典媒体对记者的薪酬考核基本依据数量和质量，和制造企业别无二致。但毛病在于，智力产品是无法用工业经济思维进行定价的。字数的多寡和文章篇数只能反映记者的“忙活”程度，而不能反映内容的价值。即使一些媒体引入质量评价标准或社会影响力维度，但由于其标准无法量化，大多仍依据主编的好恶和对影响力的主观感知而给出稿酬标准。而最重要的服务对象——受众，反而不是给内容好坏打分的评委。
新的定价和付费机制应该是什么？核心就是用户付薪。
建立由受众评价来确定稿费的新计费系统，在这个系统里，唯一不需要的仍然是主编大人的介入。特别地，对记者的内容生产评价对象不能只局限于报纸杂志或电视的报道，而且要纳入他在互联网上的“发表”：一条微博、微信公众号文章……
是不是感觉无从下手？嗯，抱歉，我也无法在这里给出一个具体的马上可以套用的公式或 Excel 表。不过，我们也许能从打车软件 Uber的崛起中得到启发。
《纽约时报》报道，未来我们很可能会像Uber司机一样接单工作。这不是只关乎出租车司机这一份工作，而是——“就像Uber对出租车行业的影响一样，新兴科技拥有这样一个潜能——它可以把大量的传统工作分割成互相独立的任务，并在需要时将之分配出去。相应的报酬将由供需关系动态决定，而且每一位工作者的表现将被不断地追踪、评估并时不时受到严厉的顾客满意度监督。”
Uber 化最大的好处是，技术会让我们的工作生活更有弹性，让我们根据自己的时间来安排一个或多个工作，而不是根据工作来安排自己的时间。不过，同时改变的还有，它让你的收入更不可预测，也可能会让长期雇用更没有保障，而且它也许让人们忘记建立一个毕生的事业是一个什么样的概念。
这可能能够解决管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在晚年时致力探究的一个问题：如何管理知识工作者，或者说知识工作者如何实现自我管理？想想看，其实许多行业都可以Uber化，比如快递业、法律服务业、咨询业等。咨询顾问的绩效考评可以更直接地与所服务的客户评价挂钩，而且更能依据客户的需求安排自己的工作时间，提高响应速度。同时，每个个体都可以即时算出每一单自己可以获取的薪酬回报。
它特别适合这个需要协作、共享、自由联合的知识经济时代。从蒸汽机到电力，一次次工业革命是把工作从有限的人力中解放出来，从而提高生产效率；Uber 化，则是要把人从工作中解放出来，让人享有更多创造、思考和享受生活的权利。
制造效率的提升，可以通过机器的进化实现；但分配协作效率的提升，则需要系统组织机制、信息流动方式的革命。Uber 化，将是管理进化的一种，是互联网时代的管理。
它体现了我所认为的互联网时代管理的精彩之处。不再是命令与控制，而是协商与共享；它不是由组织中的最高领袖来决定大家的行动方向和奖惩得失，它没有了上帝，你得到的评价直接来自你服务的用户。它是彻底的管理扁平化：所有人都拥有机会的平等——借用美剧《权力的游戏》中一句经典台词：凡人皆需侍奉。
它和20世纪90年代以来兴起的众包风潮有所不同。众包仍存着一个游戏规则的设计者，它规定了工作目标、设置了事后奖励，还充当考评员，总之，上帝存在。它更像是一个抢座游戏，优胜者是少数。Uber化，它创造的游戏规则更像是TCP/IP那样的接口协议，在这个系统中，工作的目标是动态出现、一闪即逝，并且是高频次的交易，所有人都能够平等地参与游戏，优胜者是所有人。
它创造的是：自由人的自由联合。
这是真正的互联网化。而不仅是互联网+。
媒体行业当然也可以这样。如果生产方式和定价机制不改变，古典媒体的活力只会越来越萎缩。如果生产方式和定价机制不创新，所谓新媒体只是披着互联网的皇帝新衣。所以，区分媒体新与旧的三个判断标准是：
· 是否存在主编意志；
· 是否信奉内容视角；
· 是否依赖广告模式。
它反映了古典媒体和新媒体真正的不同：古典媒体侍奉的主人是内容——从生产、分发到回报，所以高喊“内容为王”；新媒体切换的是用户视角，以用户的需求来供给和匹配内容。
这就是新媒体所面临的机会和挑战，也是吸引我们继续奋不顾身投入其中的新闻世界。如同《了不起的盖茨比》里书写的纽约：“永远是人初次所见的城市，狂野地许诺着世上一切的神秘与美丽。”
第四章思维导图