生意与人际关系有关。成功与人际关系有关。领导能力与人际关系有关。生活与人际关系有关。
——汤米·斯波尔丁（Tommy Spaulding）
《你认识谁并不重要》（It’s Not Just Who You Know）
你已经决定立即处理你的人际关系，那么你需要确定人际关系战略及对话策略。在制订对话策略的过程中，即便只用几分钟做预先准备也会令结果大不相同。
如果你曾经收到过模糊得让你摸不着头脑的反馈，或者相反，你收到过深深刺痛你而让你思绪全乱的反馈，那么，你会知道我在说什么！
虽然应该根据你的人际关系生态系统定制你的模板，但我们发现，通过对话进行思考的价值是无限的。本章将分为三个部分：
1.对话前
2.对话中
3.对话后
对话前：有指导的练习
准备意味着知道你要说什么，以及确切的对话开启方式。一旦开口，不要随意即兴发挥，毕竟你是在跟你职业生涯中一个重要利益相关者说话。
制订计划还能帮助减少“但是”，就像这样：“我知道我得和吉姆谈一谈，但他会认为我是个蠢蛋，那只会把事情变得更糟糕。”即便当我们知道自己应该大声把话说出来时，我们还是退缩了。通常，不大声说出来的原因（理由）包括：
·挑战我的老板——怕引起较大反响或报复。
·从众——其他人似乎都能接受这种情况，我不想与众不同。
·我还是想提出相同的问题，但我并不想成为一个爱唠叨的人。
·有什么意义？他根本不（或不会）听我的。
·有什么意义？她上次就没遵守诺言，我不认为她能改变。
·事情就是这样，我只能容忍它。
如果你们之间的关系很紧张，那就更有理由制订一个可靠的计划了。是的，做准备可能会让你不想马上开始对话，但不要让害怕成为理由。不仅要仔细考虑进行对话可能带来的风险，还要仔细考虑不进行对话可能带来的风险。如果你决定不大声说出来，那这个决定也应该是深思熟虑后做出的选择。
事情也可能没有想象的那么简单。在为一次关键性对话做准备时，不要一个人来做这件事。如果你有同盟者，听听他怎么说。可以考虑分角色练习一下这次对话。我敢担保，对话永远不会按照你脑袋中的脚本走。
你不能控制对话过程，但你能控制它如何开始。通过准备开场白，你可以为随后的对话走向设定适当的基调。注意杏仁核劫持（包括你自己的及对方的）。而且，一旦对话开始变得激烈，别不敢叫暂停。
你可能永远都找不到完美的词语或句子。不管怎样，尽量找。哪怕对话的流畅度只有80%，也比留着问题糟糕到难以面对要好。这里还有一些我个人的经验：你是否认真地做过准备会通过你的言语和举止表现出来。非语言交流可能“声音”更大，而对方很可能会注意到你的意图。
应该在哪里进行这类对话？这是个人选择的问题。也许对话需要发生在工作中，但可以尽量避免正式的商务场合，因为太正式可能会被误解为训斥。找一个适当地点（尤其是在进行“包袱”或“调整”对话时），可以是一起喝杯咖啡的地方，也可以是办公场地周围散步的地方，或者开会回来路上的车里面。
有时候，并不是必须进行成熟的对话。我们唯一需要做的是一次快速的动向检验，好让我们能够有机会确定，从开始讨论期望值起，可能已经发生了哪些变化。这种情况下，我通常会问下面六个问题：
1.自从我们上次交谈之后，你过得怎么样？
2.哪些方面还不错？
3.什么阻碍了我们的成功？
4.我怎么没有达到你的期望值？
5.我最近做过什么让你吃惊的事情吗？
6.我怎么做，才有助于确保你的/我们的成功？
不要把这六个问题都塞进一次对话中，否则，对话会令人觉得像是一种审讯。但是，我确实在尝试，随着时间的推移，我能够像平常聊天一样对我的重要利益相关者问出所有问题。
面对同盟关系，我可能会使用一种更开诚布公的方法，如：“我们来看一看这六个问题吧。”构建有效的人际关系并不一定需要秘密进行，你可以与对方分享你的脚本及过程设定（还可以把这本书拿给他们看）。当你们步调一致后，培养有效的人际关系就会变得更简单一些。
这里有一些很好的进入对话的方法：
·有目的：在开始谈话之前，确定你想要实现什么。知道目标，会帮助你构建开启对话的框架，并保证对话始终停留在正轨上。
·投入当前状态：你之所以进行对话，是因为你想要这么做，而不是因为你觉得你有义务这么做。对话过程中要投入（例如，不要同时处理多项事务），并保证你可以给出充足的时间。
·明确各种好处，既包括能给你带来的好处，也包括能给对方带来的好处。
·换位思考，但不要同情。站在对方的角度考虑问题。如果是你，你会有什么感觉？既要倾听当前交谈的内容，又要洞察未言明的内容。
·保持好奇心。好奇心有助于降低防御性风险，尤其是当你要澄清误会及对方在讲述他的失望时。这时候，你可能会感觉到你的杏仁核被激发了，你要自问：“为什么一个理性的人会这样想？”记住，你开启了这次对话，因此，要如何掌控它，由你来决定。
·倾听。在对话过程中，最难做到的事情其实只是倾听。当对方在说话时，不要想你接下来要说什么。如果对话没有按照你预期的脚本进行，不要慌。将沉默当作强有力的工具，给对方足够的时间去想清楚他的回应并把它充分表达出来。
·验证。不要假设你们的起点或目标结果一致。你说完后，要给对方一定的时间，让他能够说出自己的观点，并询问他对于下一步发展的意见。问一些确认性问题，以验证并确定你的理解。
·就接下来要做的事达成一致。明确接下来要做的事，不管是继续对话，还是回顾已做的承诺，且随后要从始至终地跟进。
对话中：无关输赢
经验表明，当我们不得不传递令人难以接受的信息时，我们常常会东拉西扯，而不是直接表达。当需要给予某种消极反馈时，我们可能会把话说得很委婉，以至于掩盖了原本的意思。如果你承认自己有这种行为，那么，你要相信自己一定有进行积极交流的意愿。另外，你也要认识到，大多数人都渴望坦率的谈话。在领导能力项目中，我们会问小组成员他们喜欢的“好消息”和“坏消息”的分享方式。毫无例外，他们都会这样回答：“直接告诉我！”摆出事实，然后让对话继续跟进。
给对话定位：第一个要素是设定对话内容，让对方知道你想讨论什么，以及描述已经发生的事情。给出地点、时间、相关细节及事件经过，要以一种能够创建背景的方式进行描述，以帮助对方记起他当时的想法和行为。
“菲奥纳，我觉得我们最近好像总是意见不一致，比如昨天上午的会上我问报告的事。我不确定问题的原因是什么，但我愿意找出改善这种情况的方法。你觉得我们应该怎样共事呢？”
征求许可：在概述了你想要讨论的问题之后，确保时机是对的，对方现在是否有时间（倾向）来参与这次讨论？参加项目的人常常会问我这样的问题：“如果答案是否定的怎么办？”我的回答是，你必须尊重对方的决定，并确定一种替代性选择。也许可以这样说：
“现在也许不是最佳的时间，但这很重要，而我确实想要和你一起好好讨论一下（重申对话的目的）。下周二下午怎么样？你什么时候方便？”
这时候，你要确保对方知道这是一次可靠的双向对话。理解他的最初反应，明确重申对话的目的，包括说明哪些地方值得他投入时间和精力，对话对双方达成各自的目的有何帮助。
描述行为：一旦你们开始对话，第三个要素便是描述对方的行为。这是最关键的一步，但也是最常被忽略的一步，这很可能是因为实际行为难以鉴定。最常见的错误是，评判对人不对事。
列举具体例子，并提供支持性信息。例如，想到一次变卦，你可以说：“你一点都不在乎最后期限。”这是在指责对方不上心且不负责任，接着你可以说：“你周一的时候同意周三给我报告。”以此简单地说明事实。
说明影响：第三步是逐一说明对方行为的影响，或这些行为继续下去可能带来的后果，包括这个人的行为可能对公司、同事、某个项目或他们自己的成功产生的影响。
“在上周的团队会议上，你打断了我三次。我觉得我的话没有得到重视，你没听进去。真是令人气馁，这样下去，我不想再听那些争论了，也不想全力以赴地投入了。”
分享期望值：未来的参与规则同样很重要。是的，人们确实会慎重地为重要谈话制订计划。把各种指导原则想象成辅助轮，它们会帮助你避免在当面沟通时栽跟头！
“在上周的团队会议上，你打断了我三次。觉得我的话没有得到重视，你没听进去。真是令人气馁，这样下去，我不想再听那些争论了，也不想全力以赴地投入了。我们不一定要达成一致意见，但我们确实需要理解彼此的不同观点。”
探索：最后一步是要问一个问题，既能将对方带入对话中，又能核验彼此之间的相互理解。在此之前，对话一直是单向的，是你在说给对方听。这一步会让你有机会将对话开放为双向对话。
“你意识到这一点了吗？”或者“你怎么想？”或者“你对今后有何建议？”
选一个问题，问完后闭嘴，等着。让你的伙伴处理你所说的内容，确定他怎么想及怎么回答。放松地保持沉默。
达成一致：在即将结束对话时，总结你对讨论内容的理解，确定接下来要怎么做。另外还要花些时间就后续达成一致意见，因为你们可能会发现一些想说但遗漏的问题。对接下来要怎么做进行讨论，还便于你们在必要时能够更容易地矫正路线，让彼此对参与规则负起相应的责任。
感谢：真诚地对对方投入的时间和精力表示感谢是结束这次对话的最佳方式。
管理你的情绪，不要冲动行事。如果你非常激动或紧张，等一等，直到你的思绪能够更集中一些。当对方不回应你时，或者以一种你并不希望看到的方式做出反应时，第一步是要阐明你的意图。
记住，你已经对这次对话认真考虑了好几个月，但对方是第一次听到这些！随便休息一下，然后再回到对话中。如果你已经为对话的开端做足了准备，对方将能够顺着你的（充分）理由跟进讨论。我们的目的是对话，无关输赢。
对话后：反思带来成长
刚刚发生了什么？带着正确的心态和计划，大多数此类谈话都会进行得很顺利，有些可能会有一点小坎坷。但是，每次对话都值得反思。每实践一种新技巧或行为时，你还可以做做反思笔记，它会帮助你进一步成长。
用下面这些问题来识别各种行为模式，以便增加成功的砝码，同时减少挫折的影响。
·究竟发生了什么，而你认为为什么会那样？（你所认为的事实是怎样的？）
·当时你是怎么做的、怎么想的？有何感受？
·从这次经历中主要能学到什么？
·鉴于这样的结果，你接下来选择怎么做？（考虑停止某种行为、开始某种行为、持续某种行为。）
当事情没有按计划进行时，或者，当其他人并没有像你所期待的那样回报你时，这样问你自己：“为什么一个理性的人会那样做或那么说我？”这将为你提供不同选择和其他解释，而不仅仅是局限地认为对方只是个蠢货。更重要的是，坚守你要做一名同盟者并像同盟者一样行事的承诺，另找时间重新回到对话及你们的关系中。