任何人都可以发怒，那很容易。但是，在合适的时间、对着合适的人以合适的理由和方式表示适当程度的愤怒并非易事。
——亚里士多德（Aristotle）
情商（EQ）从来都不是一个新概念，现在不是，以前也不是。可能这个词是个新词，但关于除智商之外的多元智能的研究却已经持续数十年了。
说到情绪，当别人把这些基本能力描绘成“软技能”时，或者说出“那些肉麻的东西……我们什么时候来集体拥抱一下？”这类话时，我总是很受打击。
一个人的情商水平与柔软无关。它不是要求你变得“更亲切”、少一些情绪或甚至没情绪，而是指有意利用对情绪的意识来提高工作满意度和绩效。
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我们都可以在事后变得聪明，但情商是指当下聪明。
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除非你是电动机器人，否则，各种情绪必定是你每日生活的一部分。你可能认识某个这样的人，大家都认为他可以大有作为（有才华而且聪明），但他却做了一些妨碍其成功的事情。你是否曾经一张嘴就挑事？而当天晚上，你会想：“我为什么没有那么做？”或者，“我为什么没那样说？”你可能想知道：“如果我这么聪明，这些事怎么会发生？”
当面对应激情况时，大脑有一种固有倾向（只是更强烈些）。于是，我们明明知道自己应该聆听，却还是会不停地说话。我们明明知道自己应该停下来并仔细考虑各种选择，却还是会直接采取行动。我们明明知道自己应该拒绝，却还是给出了肯定的答案。
我们都可以当事后诸葛亮，但情商是指当下聪明，尤其是当面对不确定因素和挑战时。
当事业裹足不前时，缺乏技术通常不是唯一的原因。当达成理想的结果时，尤其是当有冲突存在和氛围紧张时，人们就会失败。
来者何人：同盟者还是敌对者
想象你正走在大街上，街角处走来了你的主要敌人，即你的敌对者。
·你那一刻在想什么？什么感觉？
·你做出了怎样的行为？
当我在讲习班或研讨会上问出这个问题时，我听到的答案通常包括以下这些：
现在，我们来想象一下拐过街角走来的是你的朋友，即你的同盟者。
·这种情境中，你在想什么？什么感觉？
·你做出了怎样的行为？
这种情况下，我通常会听到下面这类答案：
即使是在讲习班上，每次我问第二个问题时，室内的很多人都会立刻展露笑容。只是想到遇见朋友的情境，就已经触发了一种迅速的情绪反应，而这种反应随后又触发了一种行为反应（该反应加强了情绪反应，以此类推）。
你的情绪不只会影响你对自己的感觉，还会影响你与他人的互动。想一想：当你情绪低落时，你可能有一个可以打电话倾诉的人，一个乐天派，他会说一些给你打气的话，最终总能让你露出笑容。你的办公室里可能也有一些人，他们总能从周围人那里汲取生命的动力。“情绪”（emotion）一词的拉丁词根是“movēre”，意为“驱动”。让我们来面对它，感觉会驱动行为、表现及培养有效人际关系的能力。如果在追求有效工作关系的过程中，你不把这一点考虑进去，那么，你可能会无意间破坏自己的努力，或陷入沮丧。
我用下面这个图来展示情绪、我们的行为、我们实现的结果及我们对他人的影响（我们的名誉）之间的叠加关系。
当然，我们可以一时压制住情绪，但最终，这股力气会渗透到行为中。言语上的反应可能包括：提高嗓门，或紧张时声音发抖。即使你选择不出声，你的肢体语言仍然会发出信号，告诉全世界你当时是一种什么感受！（例如，当竞争者或敌对者开始说话时，你会转动一下眼珠，又或者，调整姿势及轻声叹息。）
当你预见会遇到艰难的互动时，或当你正经历某种冲突，又或者你试图在不确定中采取行动时，情绪的关联性尤其明显。情商将让你能够对自己采取的方法有所计划，并大大提高成功的几率，而不至于只凭一时冲动就做出反应。
自我意识和自我管理都与情绪自控相关：调节各种反应和冲动。即便对情商有所了解，你还是会有心情好和心情糟的时候，但通过练习，这种“双重人格”的交替会减少。
同理心：赢得信任的关键
那些正在经历艰难的人际关系或团队间不良竞争的人，我常常会听到他们说这类话：“他们事事都要争第一。”或者，“如果不是他们那么难相处，我可以……”培养有效的人际关系是要你对自己的行为、你的个人领导能力及向别人学习的需求负责。
如果你发现自己说过这类话：“我真希望我那时知道他会那样想。”或者，“我当时只是开了个玩笑！”那么，这预示着，你的社会群体意识需要增强。到你有这种想法的时候，那就太晚了：情况已经升级，那时的你已经在面对一种遭到破坏而需要修复的人际关系了。
当同理心匮乏的时候，当我们不想为了解别人的需求而努力时，我们会失去他的信任。如果我不知道你在想什么以及有何感受，我对你的信任就会减少。我可能会在我们之间构建起真实或虚拟的障碍，而结果就是，距离被拉大。相比积极的情绪和记忆，我们似乎本来就倾向对消极的情绪和记忆印象更深刻。这在事关生死的问题上是有用的，但在办公室环境中却作用不大。
我们近期的工作对象中有一个团队，他们符合竞争和敌对关系的所有特征：言而无信、背后说坏话及忽视邮件等。有些团队成员甚至用一个大文件夹保留了其他人对他们说过的所有话及冒犯之处。他们所有人都陷入了这种消极情绪循环，气氛高度紧张，且极具毒性。然而，令我们所有人（包括这个团队）都惊讶的是，他们的关系向支持关系的转化竟如此之快。短短几周的时间里，团队成员努力进行坦率对话，以便甩开过去的包袱，期待未来的可能性。这意味着对话和关系都没有那么紧张了。针对这个团队的工作目前还在进行中，但是，值得表扬的是，团队的工作效率更高了。现在是一种稳固的支持者环境，且如果可能的话，可以努力朝着同盟者环境更近一步。
当你表现出同理心并回应别人的需求和感受时，你便可以赢得他们的信任、建立起协作关系、提高坦率度并实现更好的结果。这些便是同盟者文化带来的收益。
大脑：装着你的智慧
情绪背后有科学依据，了解这一点，对于我们掌控自己的情绪和个人成功很重要。
我们先从了解大脑的基本生理机能开始。人类大脑主要有三个部分：
第一部分 ：脑干
首先要说的是位于颅底的脑干。这是大脑中最原始的部分，负责一些基本机能，如体温控制、呼吸、心率、平衡及条件反射。它被称为爬行动物大脑。这部分大脑并不思考，其活动都是出于本能（当我们睡着时，这是件好事），它的重点任务就是让我们活着。
第二部分 ：边缘系统
脑干上面是你的杏仁核（源自希腊语，因为其形状像杏仁）。它是边缘系统的一部分，而边缘系统是大脑的情绪中枢。这部分被称为哺乳动物大脑，以及情绪记忆与情绪学习发生地。大脑的这一区域存放着你的短期记忆，同时控制并表达情绪。它回答着一个关于人类生存的关键性问题：“我要吃掉它吗，或者，它会吃掉我吗？”
对此，更典型的表现是“战斗或逃跑”反应。它决定了你在感到威胁的情况下所采取的行动，并选择了你对危险的反应；此外，它还决定了你对好消息及积极刺激可能做出的反应。我更愿意把这一边缘系统描述成狗脑，这会有助于解释为什么你的猎犬看到你会很高兴，而你的金鱼却还在那儿不停地念叨：“哦，城堡！”
情绪学习基于过去的经验，能够帮助你决定接受什么及避免什么，同时创建一个经历和反应库，供杏仁核提取使用。随着年龄的增长，这种情绪学习库的规模会不断扩充。尽管如此，它通常也只是个过往反应储存库，无法随情况变化提供新方法。部分原因在于，虽然边缘系统具有记住危险及相应反应的能力，但它不是“智能的”，因为它没有处理复杂思维的能力。它就像一个电脑程序：“前面如果是A，后面就是B。”边缘系统会重复过去的反应，除非你找到一种能够打破这种程序的方法，让它忘记以前的方法，并学习新的反应方式。
第三部分 ：新皮层
大脑的第三部分是新皮层，尤其是前额叶皮层。这部分大脑是人类身上进化最多的部位，也是让我们有别于其他动物的地方。新皮层让你能够形成并表现出各种协同式社会行为，创造并创新供你在不同环境中茁壮成长的工具，调节周围的环境以满足我们的需求，支持你取得成功。
这是你的理性大脑，里面装着你的智慧，是你的工作记忆的所在地，你的高阶思维就发生在这里，我们的语言中枢也在这里。新皮层让你能够事先计划、解决问题并拥有各种奇思妙想。
杏仁核劫持
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仅有逻辑是不够的，情绪是重要抉择的决定性向导。
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进入大脑的所有信息首先都要穿过杏仁核和边缘系统，包括每一段经历、每一种感觉及每一个观察结果。杏仁核就像你的探测雷达，总是处于运行状态，下意识地保护你远离各种危险。
如果探测到威胁，信息就会被传入新皮层中进行加工。边缘脑区与思维脑区之间数以万计的连接让信息能够自由流通，让你能够处理复杂的想法。
当大脑探测到潜在威胁时，它会让身体做好准备，要么对抗，要么逃离。基于童年经历、我们的教养过程以及过去的经历，不管是亲身经历，还是所见所闻，每个人都倾向于一种或另一种默认行为。然后，我们会决定那一刻什么能给我们最好的保护。
如果你走进一间房时感觉不对劲，但却无法说出缘由，那其实就是你的边缘系统和杏仁核在工作。这是有科学依据的，可以对本能反应做出解释。迷走神经连接着你的大脑和胃，途经你的颈部和胸部。它可以触发胃部的痉挛（或恶心的感觉）、胸部的紧绷感或喉咙的收缩感。这些身体症状旨在警告你，某种可以感觉到的威胁存在着。
当杏仁核被触发后，神经系统会引发无数身体变化，如血量增加、血压升高、血糖升高及血凝剂增加（以及皮质醇及肾上腺素等激素的释放）等。血液开始转变方向，离开你的大脑和内脏器官，被送入四肢，做好逃跑或战斗的准备。
进入新皮层的血液减少，实际上会抑制你的精细思考能力。因此，回顾某次突然发作的情形，你可能会说：“我那时别无选择。”也是因为同样的原因，之后你会想到聪明的回应（你应该怎么说或怎么做），这是因为，一段时间过后，这些化学物质已经开始消散（时间从20分钟到数小时不等，取决于强度级别）。
仅有逻辑是不够的，情绪是重要抉择的决定性向导。正是杏仁核决定我们是应该凭借情绪记忆对信息做出反应，还是应该将它们送入大脑中负责思考的区域，即级别更高的新皮层，以便进一步加工。
惯性逃跑者
关于情绪记忆，这里有一个例子：让我们回到进化时期。你是一个尼安德特人[1]，你正和朋友走在集体探险的路上。你们听到灌木丛中有沙沙声，突然一只剑齿虎跳了出来，并吃掉了你的朋友。你该怎么办？你当然会跑向最近的一棵树！这就是你的逃跑反应。
第二天，你再次经过这个地方，又听到了灌木丛中的沙沙声。你该怎么办？这一次，不管这噪声实际来自什么，你都会跑到树那儿。你的大脑已经形成一种神经通路和一种情绪记忆：灌木丛中的沙沙声等同于危险，而这意味着你要跑向树。
如今的职场上没有剑齿虎，但是，你的边缘系统并不知道它们已经绝迹。当面对实际或可以感知的威胁时，你的情绪会凌驾于你的思维之上。想一想你在工作中的人际关系，竞争者或敌对者很容易会被当作当今的剑齿虎。
虽然来自竞争者或敌对者的威胁可能不会危及生命，但你的边缘系统却会感知它们的真实存在。威胁可能是带有侵略性的言辞、互动、肢体语言或社交聚会，其危险性会令你看起来很糟糕。如果你感觉自己在之前的一次会面中被怠慢了，如果你们的互动一直处于紧张状态，而冲突已经成为常态，每当你见到甚至想到这个人时，你的情绪记忆都会再现。
案例
在讲习班的一次汇报练习中，参与者西蒙脱口而出，暗示另一位参与者菲奥纳在会议中发言太多。菲奥纳当即掉下了眼泪，并离开了培训室，这便是一次直接而强烈的杏仁核劫持事件，其结果便是触发了逃跑反应。
要说“你把气氛搞僵了”，这样的表述可能并不够充分。其他参与者面面相觑，他们也被劫持了。（我也是！）那一刻，所有人都能从中学到点什么。我让这种紧张氛围持续了一会儿，然后问道：“你们想怎么处理这种情况？接下来需要做什么来安抚你们的杏仁核，怎样修复这件事可能对你们与菲奥纳的关系造成的伤害？”
我得称赞一下这组人，因为他们勇敢地面对了这个时刻。西蒙立即去找菲奥纳，并向她道了歉（当他们一起回到课堂上时，小组的其他人也做了同样的事）。他们一起讨论了刚才发生的情况，以及各自的感受：对这种直接的消极影响感到震惊，而且感觉很无力，不知道如何找回同志之爱及他们一直很享受的愉快氛围。同时，他们也承认自己突然意识到，他们中任何人都有可能脱口说出一些会产生类似破坏效果的话。他们都有责任为修复关系采取行动，这不只是西蒙的事，他只是最早说出了那样的话的人而已。
回来后的菲奥纳勇敢地分享了她的体会，以及什么触发了她如此强烈的反应（威胁等同于逃跑），她自己也对这种反应甚为吃惊！菲奥纳其实近来已经收到类似反馈，说她倾向于首先发言并主导对话。鉴于这样的反馈，她一直在注意多听少说，所以那样的评论确实击中了她的软肋，她感觉自己不受重视且正在走向失败。而小组其他人并不知道前因后果，经过她的分享之后，他们提供了自己的看法。
这个讲习班顺利毕业。一周后，我对每个人进行了追踪调查。虽然不希望这个小插曲发生在任何人（包括其促成者）身上，但它的示范作用实在太好了。我们指导小组成员处理了这种情况，并确保他们的关系能够得到维持并最终得到强化。
什么触发了你
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很多触发因素都是情境促成的，如果你有一次可以主宰自己的情绪，那你便可以学会在有压力的环境中主宰它们。
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那些触发你的杏仁核的热钮在别人看来可能并不合乎情理，但在当时，对你而言，它们是非常真实的，而其导致的劫持事件是可以令人软弱无力的。
我们最近在本地一家剧院看过一次戏剧表演。当我走进礼堂时，我立刻被劫持了：我们的座位非常高，并且更糟糕的是，礼堂采用了坡度设计，结果露天效果更为夸张了，让人产生一种悬在空中的感觉。好像我们的座位不是一个“观景房”，而是一个“观景架”。
我的眩晕感立刻被触发了，尽管大脑中的理性部分告诉我，这座建筑不会倒塌，我的杏仁核还是被激发了，它断定危险迫在眉睫。家人费了很大力气哄我走到座位上，而我则花了更多的时间来控制心率和胃中的恶心感。
最终，我重新拿回控制权，表演很棒。我其实在第一次进入希思罗机场的5号航站楼时有过类似的反应，那个新航站楼的墙壁、地板都是玻璃。现在，我可以轻松地穿过这个航站楼，但最初几次，我必须请别的乘客陪我穿过浮桥，而在整个过程中，我的眼睛始终是闭着的，我一点都没开玩笑。
在工作中，触发因素的影响丝毫不减。在我们的项目中，最常被大家分享的触发因素包括：
·感觉被其他同事轻视及未得到尊重。
例如，说话被打断，或被排除在会议邀请范围之外。
·辛苦了好几周的项目被取消了。
·客户（或同事）不公平地厉声指责你。
·你最好的朋友（共事者）突然被解雇。
·你老板在你已经超负荷工作的情况下仍派给你更多工作。
考虑一下你自己的热钮，有多少是由情境促成的？也就是说它们只发生在工作中，而不会发生在家庭生活中，或者，反之亦然。就我的例子看，我的眩晕感并不是在飞机或直升机上被触发的，而是在建筑中被触发的。有多少热钮是被你工作中遇到的某些人而不是每个人触发的？能在一种情况下成功控制自己的热钮就意味着，你也可以学会在相应的触发情形中控制它。
你会战斗还是逃跑
当你的杏仁核被激发后，它可能触发四种反应（有时候是多种反应同时出现）。它们是：战斗、逃跑、冻结或遮掩。这个过程就像连锁反应，一种威胁触发你的杏仁核，导致你瞬间“愣住”（冻结），而你的边缘系统和身体系统在那一瞬间决定实施哪种反应。
虽然每个人在工作中都会遇到各种情绪劫持，但我猜，这些情绪劫持鲜少以肉搏（战斗）告终，或让你能够先系好耐克鞋的鞋带再跑到停车场（逃跑）。触发因素是由情境促成的，基于与之相关的地点和人。想想看（请用你的新皮层），当难以接受的反馈来自于你的同盟者时，我猜想，相比来自竞争者或敌对者的反馈，你更倾向于考虑接受。
与老板打交道可能比与团队成员打交道更让你有压力。然而，对于团队成员而言，来自作为上司的你的反馈，会触发他们身体中的劫持反应。在接收反馈的过程中，员工关注的是来自于你的威胁（我是否会被炒鱿鱼、这会对我的奖金有何影响……都是想象中的威胁，但对于杏仁核来说又都是再真实不过的威胁），而不是关注你给的信息或手边的工作。记忆、规划及创造性就都顾不上了，人们只会循规蹈矩，不管这些反应对于解决当前的挑战是多么不适合。
作为团队中的领导者、项目经理或专业领域专家，我们有时候会忽略一个事实，即，仅凭借我们的地位，就能触发其他人的各种反应。当你顶着某个头衔时（不管是正式的还是非正式的），能够影响别人的职业前景或奖金水平的权力会触发他们身体里的劫持反应。如果你是给他人提供意见的专家，当这些人靠近你时，他们的杏仁核很可能会处于一种高度警觉状态。回想一下我之前提到的陷入“威胁—反应—威胁—反应”循环的团队。要想改变及打破这种循环，需要每个人以一种可以安抚他们的杏仁核（及你的杏仁核）的方式行事。注意你自己的战斗或逃跑反应（自我意识），并对周围其他人的反应保持警觉（社会意识）。