上个世纪90年代以前的中国，零售业的市场一直呈现“百货商店”独领风骚的局面。直到实现了对外开放，商超、便利店、专卖店等零售业态，才在消费者不断变化的需求和日益加剧的零售市场竞争下应运而生，并得以迅速发展壮大起来。尤其以便利店覆盖面广、布局速度快最为明显，其成为更加贴近百姓生活的“新鲜血液”。
此时的王卫已经带着顺丰开始了跨界经营，且目标瞄准了百姓生活的“新鲜血液”——便利店。此举业内评论褒贬不一，有人说顺丰打算造就商业帝国，也有人说开便利店是顺丰战略布局中的一步棋子，还有人说顺丰开店是形势所迫，不得已而为之，而顺丰自己又表态：开店是为了更好地完善快递的“最后一公里”……众说纷纭的跨界风波，到底哪个才是顺丰跨界背后的真正秘密？
如果说顺丰为了扩大市场布局范围，抓牢高端市场份额的同时再向中低端的市场份额延伸出去，那么，顺丰大可再多开设一些快递经营网点，为什么会选择开便利店呢？跨界存在诸多风险不说，或许很长一段时间，便利店都是看不到效益的，难道王卫要的就是花钱玩刺激吗？答案当然是否定的，王卫是十分谨慎之人，不管什么样的选择都有其战略意义。
经营便利店，最重要的就是拥有完善的物流配送，顺丰专注于快递多年，自然在这一点上占据得天独厚的优势。故此，外界多认为这也是王卫选择开店的一个因素。只是，零售业的物流配送与快递业的物流又存在一定的差异。
快递物流基本上都是大仓到小仓，多为包裹运输，流动性又强，如果不是特殊的情况是很少出现爆仓、囤积等事件的。便利店与之不同的是，其需要相对更大的仓库，因为采购的货物会很多，小仓完全满足不了大量货物存放的需求。因而，顺丰现有的仓储物流未必能满足得了顺丰便利店和快递的双重需要。
除此之外，零售业的最大优势是“细水长流”的现金流，通过现金流的汇总整合投放到其他行业周转使用。不过，这显然不是顺丰现在走的路线，因为顺丰便利店还没有达到盈利，甚至个别的店面被迫叫停也是因为“赔不起”。纵观国内、国际多家品牌零售业、便利店，大多为加盟式运营，顺丰估计是不会选择加盟的，之前快递经历那么艰难的收权历史，而且，王卫连与便利店合作都不看好那损失的百分之几的利润，直营，恐怕是王卫产业链中不可磨灭的准则。
但直营又是一个“资金无底洞”，需要不断投入大量的人力、物力、房租等。如果再考虑到不断扩张的战略布局，恐怕这些资金又要成百倍，甚至成更多倍数地递增。这些王卫都是非常清楚的，或许他也不想走弯路、浪费钱财，想来，自营便利店也属情非得已。
据悉，顺丰一直以来很希望能与便利店开展良好的合作供应关系，但中国的便利店与国外的便利店在很多经营模式上有区别，最大的不同就是：中国便利店大多为加盟模式。
众所周知，一旦涉及到“加盟”，那么至少就有两个或两个以上“说了算”的人，这样在运营过程中就会有分歧的出现。这种企业间非一对一的合作给顺丰带来诸多不便，就好比王卫一个人与好几个人建立一种合作关系，大家做一件事，遇事需要沟通，流程上很麻烦。
虽说，也存在被“瓜分”盈利的因素，但既然合作，人家也不会白帮忙，所以，顺丰选择甩开膀子单干零售，绝不单单因为钱少赚了这一件事，更大的秘密还是王卫的直营不能与中国零售业的加盟模式“共舞”。原因很简单，王卫要将顺丰打造成中国的联邦快递，那么“掌控连锁服务终端”就是至关重要的一个环节，“加盟模式”是万万不可行的。
关于掌控连锁服务终端，联邦快递和UPS都曾重磅出资涉足过。
早在2001年，UPS就并购了以零售货运、邮政、商业服务中心著称的特许经营公司Mail Boxes etc。此后便开始涉足零售业。到2003年的时候，美国已经拥有3000多家印有“The UPS Store”标识并同时提供快递业务的Mail Boxes etc。如此便捷的Store，在美国当地享有经营、提供邮政、商业等服务项目的特权。2004年12月，UPS实现在中国全资运营，独资“单飞”1年之后，UPS中国又在2006年开始涉足零售领域，通过建网、办物流、设置零售点及店中店模式进一步掌控连锁服务的终端环节。
无独有偶，美国联邦快递也通过并购的方式涉足零售业。2003年12月30日，联邦快递耗资24亿美元买下美国文印业巨头金考(Kinko/'s)公司。当时的联邦快递每年营业额超过220亿美元，这个致力于全球性运输、电商和供应链管理的控股公司为何“看好”拥有1200家连锁店面的印务公司呢？
据悉，金考公司在海外业务也延伸到日本、荷兰、中国等10个国家，主要为零售顾客和中小企业做文印、装订、电话会议、电子文件制作等服务。这些服务内容恰恰从战略布局上贴切了联邦快递的服务需求。二者的结合不仅给联邦快递带来金考公司多年来积攒下的众多固定零售客人，还扩大了联邦快递的产品数量。他们的结合，也代表着一个行业的崭新的发展趋势。
表面上看，联邦快递和金考公司是运输和文印的结合，但实质上，却是“速度与零售”的强强联手，这不仅仅是联邦快递的战略发展目标，同样是整个国际快递行业的延伸趋势。在这样的趋势下，顺丰率先做起了“中国第一”，即国内第一家开便利店进行多元快递服务的民营快递公司。
现在的便利店，越来越多地成为百姓的“便民小超市”，顺丰如果不指望着便利店赚钱，那么就一定期待着它的“便利”为其增加更多的客源。不过，从长远的发展来看，顺丰所选的这个路子还不适宜其他中低端民营快递公司效仿，至少直营的便利店不适合他们。值得一提的是，中国的快递公司到时可以建一个统一的“便利之店”，该店的经营权可交给快递协会来做，主要承接各个快递公司的快件收寄服务。
其实，无论是顺丰的跨界，还是其他企业的转型，抑或是多行业的联盟合作等运营模式，在开展的过程中都会有鲜花掌声，也有反对意见。这是时代发展所必然经历的一段历程，只要“创新”不脱离实际、不冒进，这个战略构想就值得尝试和效仿。
对于服务行业而言，最大的资本就是强大的业务范围和为数众多的稳定客户群。当顺丰将快递便利店开到百姓家门口时，谁能否认，带给传统便利店威胁的同时，没有给整个服务行业的发展带来刺激和影射作用呢？只要对消费者而言是积极的，是真正便利的，那么顺丰这个店开得就很有意义，更是这个领域未来发展格局中的最佳试金石。