在1999年到2000年互联网成为资本宠儿的年代，人傻，钱多，速来，好像是人们对于风险投资的一种感受。钱很好拿，是人们普遍的一个印象。但是我的再融资之旅，好像比什么都坎坷。
美国有雅虎，因此，新浪、网易、搜狐的故事就是门户，大家一听就懂。而我们做的公司，始终在美国市场上没有一个对应的参照公司，因此，3721一直遇到一个很严肃的问题：怎么和投资人去讲故事。我和别人讲客户端占领桌面，别人听得一头雾水，我写一份商业计划书，别人看不明白。
在融资不顺利的情况下，公司无奈地把新来的员工清退了，所有的高管不拿工资，所有的中层干部拿半薪支撑着过日子。我像神一样邀请来的田健，在签了中电大厦的租约后不到两个星期就跳槽到了263公司，留下一个烂摊子在那里等着我们去收拾。
整个公司好像进入了战时状态，大家绷紧了神经准备渡过难关。而问题像烫手的山芋一样考验着我们。新租的办公室，我们肯定是搬不过去了，但是押在房东那里的房租钱怎么办？还可以要回来吗？我们陷入了兵荒马乱的日子。IDG紧急拨了10万美元的桥梁贷款给我们救急，这笔雪中送炭的救命钱让我们在困难的日子里得以喘口气，把日子勉强过下去。
我们公司的一个小姑娘还是跑到对面的业主那里去要押金了，毕竟在这个要断粮的关卡，能挽救一点资金就是一点资金。但是，要钱之路充满了坎坷，中电大厦那边的房东态度强硬，任凭她苦苦哀求，他们只有一句话：押金我们一分不退。我们公司那女孩是真坚强，连着在对方的办公室蹲守了三天，一见面就说好话，软磨硬泡才把押金要回来一半。除此之外，胡欢在想办法收回田健付出去的各种费用，装修费、交换机、各种设备和家具费，还要劝退新员工，和老员工沟通。胡欢把一些工作交给了另外几个女孩，她们都尽心尽力，不辱使命。
公司里乱成一团，但是我得理清思路，还得满脸自信地重新出去找钱。毕竟，投资人的期望是我们的公司在18个月之内上市。就算达不到这个目标，我们至少也要生存下去。VC（Venture Capital，风险投资）的活动圈子都在东边，而我们在中关村办公，为了见到投资圈的人，每天天不亮我就起来去奔波。创业，真是一个辛苦异常又险象环生的苦差事。只有内心强大的人，才能走完这段艰辛路。
那200万美元的投资没有了下文，而我见其他投资人的过程也风波四起。有些过程说起来就像是电视剧一样夸张。IDG的人给我介绍了一个在“软银”的日本老先生，他叫北纬。我不讲英语，他不讲中文，我们之间语言不通，所有的沟通都只能靠翻译。而这样的见面，效果只能是大打折扣。当天见面，我只得到了他15分钟，所以我心急火燎地讲话，希望给他提供尽可能多的信息，也想从翻译那里听到完整的回答。但奇怪的是，我心情激动地讲了半天，到了翻译那里就只翻译成了一句日文。我觉得不可思议，北纬老先生也觉得匪夷所思。我们看看对方，又看看翻译，在奇怪的神情中结束了这15分钟。最后老先生面无表情地说出了他会使用的唯一的英语单词——“NO ！”
当时我们进行了很多场这种莫名其妙无疾而终的对话。二次融资之路，特别坎坷。
这次独特的经历让我最终意识到，我的公司需要和国际资本对接，那就需要有海外背景的人和懂得规范做法的人来帮助我。只有懂得投资人的心态，用他们熟悉的逻辑和方法与他们沟通，融资才能行得通。
就这样，我通过一个朋友，招来了海归刘千叶。她从中学时就在美国生活，海归之后在麦肯锡公司工作。她不但自己来了，还带来了另一个海归女博士加入公司。尽管公司的账目非常紧张，而我当时也对高价雇人这件事情感觉非常心疼，但是我咬了咬牙，给出几十万元的年薪，以便捋顺自己的融资道路。
可以说，这几十万元的年薪最终让我得到了回报。两位女海归的加入改革了商业计划书的出炉过程。两人对统计数字的使用非常老到，带来了投资人更加熟悉的用数字说话的方式，为计划书陈列出模型与报表，然后用线图来表示互联网的发展趋势。她们会陈列出未来中国会有多少人上网，而使用3721产品的人又会有多少网民。整个计划书看起来非常专业，通过统计的方法，她们甚至预测了公司未来的营收。尤其让我赞叹的是，刘千叶会非常熟练地使用EXCEL表格，改变一个数字，整张表格的数字都会随着改变，这对于我来说甚是新鲜——到今天，我也不怎么会用EXCEL表格。
在经过专业的包装之后，公司终于如愿以偿，得到了第二次融资。这笔资金是来自欧洲的一个私募基金，叫作CIV，中文名叫作中国互联网创投。200万美元融资的到位，终于让我那颗高高悬在空中的心放了下来。当然，随着投资方的参与，股份的稀释不可避免。但是《硅谷热》所有信息都在我内心存储着，书上告诉我，没有钱就分股份。我别无选择。
没有想到，融资危机刚刚度过，一系列有关管理的冲突渐渐拉开了序幕。创业公司的每个阶段都有一道艰难的门槛儿要跨越，一步跨不好，都会危及公司的生死存亡。
刘千叶和另一名女海归都很美国化。她们到了3721之后，光芒万丈，又帮公司拉来了投资，大家刚开始有患难时相濡以沫的感觉。不过融资结束以后，土鳖文化和海归文化开始有了激烈的冲撞。两位海归认为，公司应该创造一种美国公司似的民主平等的文化，要建立现代企业制度，CEO、CFO和CMO应该有平等的投票权。这个道理听上去很动听，但具体的情况是，当时我们公司还在起步阶段，最终的技术方向还没有最终确定，我不但是创始人，还掌握着技术的趋势和方向。我认为公司在这个节骨眼上分散投票权非常危险，而必须有一个灵魂人物来指引公司的发展。因为市场瞬息万变，错一步就步步惊心。
“我不同意分散投票权！”我在此刻坚持表达了自己的想法，“现在公司正处于关键时期，我还是要主导决策，毕竟3721客户端的市场还没有打开。互联网这个行业讲究速度，决策必须要快。”
“你不同意没有关系，那我们只能去找投资人谈。”她们毫不示弱。
这让我有点担心。IDG的很多人，包括大老板周全都是留过学的海归。海归和海归之间有一种特别的默契。我很担心投资人会认可她们的方案。如果真的是这样，这对我来说无异于一场灭顶之灾。
但是出乎我的意料，王功权面对这两位公司高管说：“现在这个阶段，老板必须还得是老板、是CEO。你们呢，是职业经理人，我们可以给你们高的薪水和待遇，很高的股票期权，但是在这个阶段，你们要投票、要在公司搞大辩论不合适。那样会影响公司的发展速度。”
投资人还是站在我这一边的，这让我松了一口气。现在我确实很感激我的投资人在各方面对我的扶持。虽然海归众多，但是他们也认为中国公司应该采取更多本土化的策略和方法来开展工作，而不是照搬国外的模式。IDG有一颗中国心。
听了投资人的决定，两个人非常沮丧。本来想给公司奉献一个完整的公司制度，却遇到了她们眼中不可救药的“土包子”，看上去如此不开窍。两名海归高管没有得到投资人的认可，心里非常不爽。这种内心的冲突逐渐在工作中体现出来，我们三个人之间的矛盾被激化了，经常吵架。有时候急了，她们两个还用英文骂我。管理层之间的矛盾，一时间闹得公司鸡飞狗跳。我内心觉得挺委屈，本来我这么辛苦地建立公司是为了做自己想做的事情，但是现在，高管不但不和我合作，还处处和我作对。我实行任何一个决策都不顺利。终于有一天，我觉得这“三国演义”不能再演下去了，因为这毫无疑问已经拖了公司的后腿。我狠了狠心，对其中一位平时表现更激动的CMO说：“抱歉，你被解雇了！”
这个时候我才知道，原来解雇一个人也需要经过那么复杂的心路历程。我无法否认她们在融资中做出的巨大贡献，但是也无法应对她们的不满给公司带来的秩序毁坏。创业，每天都是在走钢丝，每天都在做选择题，每天都在对抗杂乱无章的信息。
很多创业者的路，都是在一片从未有过脚印的土地上一路走过来的。
谁痛苦谁知道。