我们每天所做的任何工作，从本质上来说，都是为了解决某种问题。
麦肯锡流笔记术，就是将“解决问题”与笔记思考完美结合，同时提高工作的品质和效率。事实上，“解决问题”的问题共分为两种。
或许有人会想，问题不就是问题吗，怎么还要分为两种？但实际上使用笔记来解决问题的时候，“问题”也具有很大的区别，必须首先了解这一点。
比如你负责的销售部门出现了销售额下滑的情况，那么这就是必须要解决的问题。
当你对部门进行内部调查、与员工沟通后，发现了以下这些“问题”。
·新商品销量不好
·因为达不到销售目标，所以员工的工作积极性不高
·针对取得成绩的激励不足
·销售会议的出席率太差
·无法开拓新顾客
那么，是否只要逐一解决这些“问题”，部门的销售额就会得到提高呢？
毫无疑问，你经过调查后找出的这些事实都是“问题”。但这些绝对不是全部的问题。比如与顾客相关的问题，如果对状况进行更详细的调查分析就会发现，问题不只是“无法开拓新顾客”，实际上就连在老顾客中也存在投诉等信赖度降低、对销售人员的满意度下降等现象。
通过调查与交流发现的“第一种”问题，是已经发生的表面问题，如果不能够从根本上解决问题的话，这样的问题还会再次出现。
如果总是重复治标不治本的解决方案，那么问题就会像打地鼠一样反复地出现，永远也得不到真正的解决。
要想真正解决问题，就必须了解“这件事本质上应该是什么样的”，从根本上杜绝问题的发生。
比如刚才的这个问题，由于销售部门的强项在于顾客服务，而不是新产品开发，因此应该暂停推销新商品和开拓新顾客，将精力都集中在解决现有顾客的问题以及满足现有顾客的需求。
在这种情况下，导致销售部门销售业绩不佳的“真正的问题”，在于明确“自己在销售工作中的强项”。这才是比表面问题更加深入的“第二种”问题，也就是本质问题。
此处的关键在于从“表面的问题”中找出与“应有状态”之间的差距=“问题”，并且使其可视化。
也就是说，如果没有人设定一个“真正的问题是这个”的 Issue，那么这个“问题”就永远也不会浮出水面。
让我们一起来整理一下。
解决问题的“问题”分为两种。
第一种是我们很容易发现的“已经发生的问题”。当 A 商品销量不佳的时候，我们会第一时间思考“访问次数少”“价格太高”“销售负责人的人手不足”等问题。
第二种是我们不太能够注意到的“真正的问题”。这时，要从“应该怎么做”出发，思考如何杜绝问题发生。如果销售新商品本身不是我们的强项，那么最好是扬长避短，采取其他的方法来提高销量。这就是思考“更深层次的真正的问题”。
对这两种问题进行整理之后我们不难发现，对于很容易发现的表面问题，我们尽管能够立刻采取对策，但这类问题却像打地鼠一样经常会换一种形式再次出现。这也是我们常说的“反应型”问题。
与之相对的，经过与“应有状态”做对比，自己设定 Issue 的这类问题，因为是自己主动寻找出来的，所以被称为“率先型”问题。
麦肯锡流笔记术所针对的就是这种由我们自己主动发现的“率先型”问题。
在实际工作中，与很容易被发现的“反应型”问题相比，按照“解决问题的基本流程”，通过做笔记发现隐藏在表面之下的“率先型”问题更加重要。
解决问题的 4 个步骤
接下来让我们一起来确认一下解决问题的 4 个步骤：
STEP1 定义（设定）什么是本质的问题？也就是说，什么是真正的问题（Issue）
STEP2 建立假设（针对问题的暂定的解决办法）
STEP3 验证假设
STEP4 总结成果=制作用来发表的资料和报告的资料
在这 4 个步骤之中，分别存在 4 种不同的笔记使用方法：
STEP1 发现真正问题的笔记使用方法
STEP2 建立假设的笔记使用方法
STEP3 验证假设的笔记使用方法
STEP4 验证假设（解决方案）之后取得成果的笔记使用方法
按照解决问题的步骤使用相应笔记的过程大致如下。
首先，根据现场调查的结果在“横线笔记”上写出首级重要的信息，然后从这些信息之中找出“应该解决的真正的问题=Issue”。然后用“方格笔记”一边整理思考一边建立解决问题的“假设”。接下来思考故事线、验证假设、整体设计以及想要传达的信息，将这些都总结在“麦肯锡笔记”的图表上。
由此可见，需要做的事情并不复杂。或许还会有人觉得，这么简单的事情不用笔记也能够做到，但实际上人类的大脑很容易被“偏见”和“过去的经验”所干扰，导致看问题不够全面。
所以我们需要使用笔记，尽可能多地收集信息，一边动手一边进行理论思考，这样才能在解决问题的时候不受偏见和过去经验的干扰。
那么，接下来让我们具体地了解一下按照解决问题的步骤使用不同笔记的方法。
解决问题的 4 个步骤中笔记使用方法的概念图