在《眨眼之间》（Blink ）这本书中，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）描绘了维克·布雷登（Vic Braden）的超凡能力，他可以预测网球选手将要产生的双误。在网球运动中，每个运动员有两次发球机会，运动员在第一次发球失败后，第二次将球掷到空中、击中球之前，布雷登能预测这是否为一个误球，而且他几乎次次都说对。布雷登当时是一个非常著名的网球教练，作为职业网球手已打球很长时间。在格拉德威尔的书中，布雷登说他对这种能力也很困惑，他也不清楚这种能力来自哪里。格拉德威尔不敢贸然做出解释，只把它作为一个谜提了出来。
人们并未对布雷登进行过详细研究，因此我们不能准确对他下结论。但在研究其他优秀网球手时，我们发现，他们比普通球员更早知道发球的落点在哪里，就像布雷登一样，在球被击出之前他们就已经知道球的落点，他们能清楚地解释自己是如何做到的。这很重要，因为这个例子能解释杰出人士获得成就的原因，并能够消除我们一贯的误解。
一个高水平的男球手能以接近或偶尔超过每小时150英里的速度击球，安迪·罗迪克（Andy Roddick）保持着这个纪录，每小时155英里。照这个速度，球从击球者的球拍到对手的发球线，还用不到1/4秒。对这样的速度，大多数人甚至没有足够时间转过头来，看着球从我们身边飞过。而高水平球手则可以经常将这种球接回去。我们倾向做出的结论是，高水平球手的反应时间令人难以置信，不但能看到球飞过来的方向，而且能在1/4秒时间里移动到合适的接球位置。
高水平职业球手确实拥有极快的反应速度，而反应速度是可以通过练习提高的，因此职业球手都很重视刻意练习。问题是，反应速度的提升遵循的是科学家所称的“收益递减原则”。换句话说，几乎所有的进步都在开始的少量训练过程中发生，之后的训练获得的进步就很少。高水平网球手都将自己推到了已经很难再获得更快反应速度的临界点上，最好的球手则发现了突破这一限制的方法。
研究者让球手观看对手向他们发球的录像，并用尖端设备去精确追踪他们眼睛的运动。普通球手的眼睛集中在球上，但在发球动作开始和球被击中的这个短暂瞬间，也就是在布雷登能够预测即将发生失误的时间里，最好的球手往往不看球。他们看着对手的臀部、肩膀和手臂，这些部位能提前透露对手将要往哪里击球。就在球被击中的瞬间，研究者暂停录像，询问测试者这个发球的落点会在哪里。集中在球上的普通球手没有头绪，但是最好的球手能提前知道位置，他们能在球被击出之前，就做好接球的准备。因此在球落地之前，他们就已经站在了正确的位置上。
他们发现了一个不用加快反应速度就能快速做出回应的方法。
研究者在很多体育运动和更广泛的领域内发现了同样的现象。在羽毛球、板球、曲棍球、壁球和排球运动中，杰出运动员总能比普通运动员更快判断出场上将要发生什么情况。除体育之外，在呆板但有意义的打字上，我们也看到了类似的结果。为什么一些人能够比大多数人打得更快？在网球运动中，反应速度的提高，充其量只能达到某个地步。速度最快的打字员通过提前看后面的内容来增加他们的优势，这就使他们能够提前把手指放到打字的下一个位置，特别是两只手连续敲击字母时速度更快，这是他们超越普通打字员的最有效方式。当研究者限制杰出打字员提前看到后面的内容时，他们就不比新手快多少了。
杰出人士能更快和更好地理解他们所看到的东西。例如，熟练驾驶员和初学驾驶员在危险的情况下接受驾驶的测试。他们从驾驶员的角度观看各种危险事件的影片。熟练驾驶员在限定时间内的反应并不比初学者更快，但他们能更快理解自己所面对的状况。初学者比有经验的驾驶员停留在危险情况下的时间更长，而高素质驾驶员会立刻理解某种状况，所以会多出很多时间来做出正确的反应。
杂耍表演者表现出相似的能力。这是一种持续操纵、注视着球并不断微调的技能。好的杂耍表演者不需要看到球的整个路径，当他们的视线被限制时，他们只要看到每个球行进轨迹的顶端，就能做出相应调整。即使只看到一点点，他们也能比普通杂耍表演者看到更多，并完全知道自己需要调整哪里。
我们一次又一次看到同样的情形。目前，我们讨论了杰出人士看到更多的一种情形，即需要快速反应的情况，但杰出人士的高超感悟能力也表现在其他很多方面。
例如，对于判断X光片反映出的病理特征，反应时间并不起重要作用，但差距非常明显。在一次研究测试中，研究人员要求放射线专家和1~4年资历的住院医生看相同的X光片，想看多久就看多久，然后在X光片上标出他们认为的问题区域并做出诊断。在研究中使用的X光片样本都显示了相当严重的问题，诸如多种癌症或肺萎陷。
很明显，专家组表现更出色，例如他们能更准确地看到肺萎陷的地方。但为什么呢？
肺部中叶损坏并产生了很深的阴影，但是根据这个特征也可以做出癌症的诊断。正确的诊断要求医生看到更微妙的线索，诸如邻近肺叶的极度膨胀。在对X光片的判断中，专家能更准确地找到重要的特别征兆，更快地发现线索帮助自己解决诊断时的疑惑，而且识别也更准确。例如，肿瘤在片子上显示出一些模糊的点，住院医生会把它们看作“一般的肺部阴影”，认为这意味着肺部有积水，是充血性心脏衰竭的一种症状，而专家能清晰地看出，一个点就是一个肿瘤。
专家的眼睛并不是通常意义上的更加锐利。他们和其他人看的是同样的片子，不同之处不在于他们能看到什么，而是能感悟和理解什么。
高水平人士的感悟力超强，并且不限于视觉。聆听的时候，他们能听到更多；触摸的时候，他们能感受更多。训练有素的飞行员和见习飞行员同时听一段飞行员和空中交通控制员的对话，然后选择最能描述当时情形的一个图表，训练有素的飞行员的选择要比见习飞行员好两倍；在检测音节音调非常细微的区别时，音乐家比非音乐家表现好得多。这些研究中的每个人都听到同样的东西，但通过多年的训练，有些人能感悟更多。
在商业中，这些发现有显而易见的意义。杰出人士能悟出更多结论，并能直接应用于商业领域。
他们知道征兆的重要性，但一般人甚至没有留意到
正如最好的网球手是看击球者的身体而不是看球一样，其他领域的杰出人士也明白关注不明显信息的重要性。有时，这些信号意义深远并广为人知。30多年前，沃尔玛的劳资关系和现在完全不同，山姆·沃尔顿（Sam Walton）找到了一种新形式来判断顾客满意度。他认识到，要评估顾客的满意度，最好的方法就是评估雇员的满意度；管理人员对待雇员的方式，就是雇员对待顾客的方式（这或许是该企业需要反思的一个经验）。
很多时候，这些细节虽小但往往非常重要。比如，某些零售业高管在商店停车场查看汽油渍，以此来判断顾客对车子的维护，进而判断他们的经济状况。在20世纪80年代，当健康成为流行趋势时，一个市场调查公司在服装销售数据里发现，超大号和大号衣服销量剧增，这说明美国人正变得更胖，而不是更健康。金融分析师劳拉·里滕豪斯（Laura Rittenhouse）统计每年“我”这个字在公司首席执行官写给股东的信中出现的次数，并将这个数据和其他数据结合起来预测企业的运营情况（基本发现：自我主义是坏消息）。
很少有人会注意这些不显著的细节，但它们又是如此有价值，只是我们大多数人从不了解它们。
一般而言，不管这些细节是不是秘密，发现和使用它们都需要大量练习。例如打网球，你现在知道了专业球手能如此好地接发球的一个方式，但这并不意味着下次你上场的时候，就能好好运用这些信息，因为你并没有花费数百个小时去练习读懂对手的臀部、肩膀和手臂的微妙动作。如果你想运用任何高水平人士注意到的细节，就需要大量练习。
他们看得更远
优秀音乐家或打字员在看东西时比平常人看得更远，他们其实是在看自己的未来。他们看到自己面前将会有什么，并为它做更好的准备。他们或许只是超前一秒，但这额外一秒就使一切变得不同。在其他领域，这个时间也许会长得多，但同样重要。
这与算命、占卜或星象预测无关。大部分力量来自开阔视野和获得一个新视角，并非做一次两次，或三天打鱼两天晒网，而是运用练习的原则经常不断地做，以此来变得更好。在工作中，你参加的关于5年后你的业务发展远景讨论会是什么时候的事情？15年后呢，包括企业环境、竞争对手、法规条例和其他因素等？这类讨论很少发生在首席执行官职位以下的人员当中，然而杰出人士的经历表明，这些讨论能使每个人都受益。
有少数企业把更长远地展望未来作为公司政策。研究日本的学者约翰·内森（John Nathan）回忆和松下公司创始人松下幸之助见面的事，松下幸之助是公认的20世纪最伟大企业家之一。他们坐着一艘小船漂荡在公司的湖面上。松下拍了一下手，片刻后，一些大鱼浮出了水面，这些鱼显然以为喂食的时候到了。“这些鱼明白什么是长远，”他说，“它们能活上100年。”但松下幸之助看得更远：他有一个500年的企业发展计划，这个已经有90多年历史的企业，在风云变幻、竞争白热化的电子行业中依然强大。
石油公司比大多数企业更着眼于未来，因为他们必须这样做。谈判一项石油采购权要花很多年，然后油田建设又需要10年，幸运的话，它应该能开采数十年。所以大型石油公司需要研究从现在开始100年内的石油供求前景。最好的企业则透过数字看到潜在的因果关系。例如，壳牌公司著名的假想规划，让这家公司对20世纪70年代的阿拉伯石油禁运做好了准备。没有哪个假想告诉壳牌管理层禁运会发生，因为假想只是一些思想演习，而非预测。但是企业策略小组做出这样一个假想：沙特阿拉伯发生了一次意外，导致油价上涨；中东的石油公司重新思考他们如何设定石油价格；壳牌公司的高层进一步分析，发现中东的石油公司会对美国支持以色列发动“六日战争”大为不满，他们定会对石油进行禁运或者限制石油供应。
因为已经做了一次演习，壳牌管理人员能看到什么事情会导致禁运，所以当这些情况发生时，他们会比竞争对手更快更好地做出反应。他们放慢了炼油厂的扩建速度，并调整炼油设施以适应各种类型的原油，而竞争者仍在犹豫不决。业界公认壳牌公司比其他主要竞争对手更好地渡过了那次石油危机。
目前，在人们只关注短期行为的背景下，普遍的疑问是，看得太远是否值得。传统观点是，没有人会看超过下个季度的事情。但是正如许多传统智慧一样，事实并非如此。看看股票交易表，你会发现，许多企业尤其是生物技术或信息技术公司，近期内完全不可能有利润，也没有获取利润的前景，却有可观的股价。投资者是看未来多年的发展来评估这些企业的。市场的潮流来来去去，未来总是最重要的；合理地看得远一些，总是一种优势。
他们看得少，但知道得多
在现实生活的每个领域，这种能力都是成功的必要条件，因为我们从来不会得到我们想要的那么多信息。获取信息有两个限制：时间和金钱。用较低成本来迅速做出明智决定，在任何地方都是一个竞争优势。
高成就者通过大量练习，学习在他们的领域中最重要的决策能力。警务人员学习在一瞬间决定是否开枪。橄榄球四分卫学习从非常少的线索中决定是否投球，如果投的话该投向哪里。即使在没有后卫阻挡你的商业社会中，用较少的信息做出较快决定，常常也是一种优势。这在华尔街很普遍，在那里，30秒时间就能将一项赢利交易变成亏损。这在其他行业也是一样，只是时间没有这么紧张。
杰克·韦尔奇认为，首席执行官工作的核心是做出与人有关的决定，他有时会非常快地做出这些决定。在一次午餐中，他遇到了通用电气公司年轻的审计员约翰·赖斯（John Rice）。韦尔奇后来回忆道：“我一见到他就喜欢他。”赖斯的讲解给韦尔奇留下深刻印象，他当场就提拔了赖斯。从这个转折点开始，赖斯成了通用电气最大的明星之一，在50岁时成为公司的副董事长。当韦尔奇把赖斯送上快车道时，他对赖斯并不是很了解，但韦尔奇知道得足够多，因为几十年来，对人进行深入、系统的评价一直是韦尔奇工作的核心。
他们比普通人拥有更好的辨识力
查尔斯·雷夫森（Charles Revson）将露华浓打造成了化妆品行业内占统治地位的企业。他能够区分不同深浅的黑色，这项技能甚至对整天与颜色打交道的人来说也是特别困难的。这种能力隐含着人们对各项事情的评价能力。例如，说某个经理是个“善于与人打交道的人”是一回事，说一个经理对他所接到的报告从不提出质疑则是另一回事。如果这样的话，这是一个问题，还是一个机会呢？要做出什么样的反应呢？其有效性或无效性又如何呢？应该做出哪种反应呢？看到黑色和看到五种不同深浅的黑色是大有区别的，这种能力在评估人员、情形、提议、性能、产品或任何事情上都有用。在这些情形中，看到别人看不到的差异，是更多感悟的另一种方式。