在我们使用笔记对思考进行整理和深入挖掘的时候，经常会使用各种各样的“图解”来作为辅助工具帮助整理，但实际上用来让思考更清晰的图解种类并不多，而且也没有必要使用太过于复杂的图解。
让思考更加清晰的图解主要包括“分组归类”“矩阵”“商业模型”三种。
麦肯锡有一个资源库，里面装着很多辅助工具，每一名麦肯锡的员工都需要彻底地学习里面的内容并使其变成自己的东西。
每一个麦肯锡的新人都是从查阅这个资源库，利用里面的工具将信息整理到笔记本上开始的。
当你不断重复在笔记上书写的过程时，身体会记住这个动作。久而久之你就会条件反射般地想到“整理这个信息，应该用这个工具”。
图解 1 分组归类（grouping）
这是最简单也是最常用的图解。在本书之中就经常出现“箭头思考”“空·雨·伞”等分组归类的图解，这也是整理思考的基本方法。又被称为“BOX·AND·ARROW”。
在明确“So What（发生了什么？）”“Why So（这是为什么？）”等因果关系的时候，也可以使用这种简单的箭头来让自己的思考可视化。
因为这种分组归类的图解方法与人类大脑中用来处理信息和思考的系统有很多共通的部分，所以最好在日常的工作和生活中经常使用。
举一个通俗的例子，当我们去超市买东西的时候，如果没有一个明确的购买计划，那可能会看到什么就买什么，结果却忘记买最关键的食材。所以我们应该在纸上分类整理需要购买的食材，按照“蔬菜”“鱼”“肉类”“调味料”等进行分组，这样我们的想法就会被放进分组归类的收纳箱里，从而不会忘记购买关键的食材。
图解 2 矩阵（matrix）
在麦肯锡，会议中在讨论许多问题的时候，大家会频繁地询问“核心是什么”。这里所说的“核心”指的就是“突破口”。
假设你认为自己分配时间的方式不对，应该做的事情却没时间做，想要解决这个问题。那么你可以将自己应该做的事以“重要/不重要”“紧急/不紧急”这两个核心突破口来分类，这样你就能够发现哪些事情是既紧急又重要的，这就是你真正应该做的事情。
“矩阵”原本有“母体”和“基质”的意思。
利用矩阵图解，根据你选择的核心突破口不同，可以发现很多之前一直没有发现的问题，所以使用起来非常方便。
重要的是以什么为切入点来设定矩阵的轴。咨询顾问们为了发现新的切入点而制作笔记。
也就是说，使用矩阵图解，可以产生出解决问题的 Issue（最重要的课题）。
图解 3 商业模型（business system）
所谓商业模型，就是按照功能区分开做一些事时必要的要素，连续的“流程概括”。
比如某企业要推出一款新服务或者新商品，首先应该从调研准备开始，依次进行开发、市场调查、销售、促销、售后服务等行动，每一个要素都必须以实现最终目标（实现令顾客满意、提高销量等目标）为目的连续推进。
如果其中任何一个要素出现停顿，或者走向错误的方向，那么整个商业流程都会失败。
因此这个商业模型在解决问题的时候，也可以用来明确“本质的重要课题”。
比如公司销售部门的顾客反馈非常不好。
在这种情况下，可以先写出公司销售部门“应有状态”的商业模型的流程。
·明确本公司商品的强项和卖点（研究开发）
·明确本公司的销售体制和销售系统（商品企划）
·找到能够灵活应用本公司商品的潜在顾客（市场调查）
·制作提案书和企划书（销售企划·促销活动）
·向潜在顾客推销商品（销售活动）
·听取顾客的需求和意见（订购活动）
·向顾客提供售后服务（顾客服务）
如果只以取得订单为最优先的考量，可能会遗漏掉本应进行的流程步骤中的要素。
有时候就算针对潜在顾客开展销售活动，但由于“听取顾客的需求和意见”这一步骤做得不到位，那么可能会导致顾客对公司的评价降低。
使用商业模型在笔记本上将问题点分类，研究对策的时候，有一些需要注意的技巧。
明确思考的“3 个图解”
不要只对产生问题的步骤做改善，而应该回到前面的步骤，对前面步骤中应该做的要素也做改善。比如前文中的这个例子，如果只对“听取顾客的需求和意见”这一步骤做出改善，向顾客提出“都存在哪些需求和意见”这一问题，那么很可能让顾客产生出“只想着销售自己的商品”“完全不了解我们的需求”之类的抵触情绪。
为了避免出现这种情况，我们需要追溯到之前的步骤，在“找到能够灵活应用本公司商品的潜在顾客”的阶段就对顾客的需求和意见做出仔细的调查，这样才能够更好地跟上顾客的节奏。